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企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告（精選14篇）
為了了解某一情況、某一事件，需要認真地調(diào)查研究清楚，并最終寫出有價值的調(diào)查報告。但是調(diào)查報告有什么要求呢？下面是小編為大家收集的企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告，歡迎大家分享。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 1
人力資源是企業(yè)的第一資源，擁有人才優(yōu)勢，才能擁有競爭優(yōu)勢。本次調(diào)查從公司人力資源管理入手，查找出了公司在人員管理（招聘、錄用、評價、選拔）、薪酬管理、績效管理等方面的現(xiàn)狀和特點，分析優(yōu)劣及原因，并針對存在問題提出相應(yīng)的改進措施，以達到提高公司員工專業(yè)素質(zhì)，促進公司發(fā)展的目的地。
一、公司公司員工基本情況
現(xiàn)有職工共人，其中正式公司員工人，非正式公司員工人。
(一)年齡結(jié)構(gòu)：35周歲以下的人，36-40周歲的人，41-45周歲的人，46-50周歲以上人，50周歲以上的人。
(二)學歷結(jié)構(gòu)：碩士研究生人，占xx%；大學本科人，占xx%；大學專科人，占xx%；中專及以下人，占xx%。其中，第一學歷為碩士人，占xx%；大學本科人，占xx%；大學�？频娜�，占xx%；中專的人，占xx%。
隊伍中，按現(xiàn)工作崗位統(tǒng)計，崗位共人。其中崗位人，本科人，大專人，中專人；管理崗位人，碩士人，本科人，大專人，中專人，中專及以下人；崗位人，本科人，大專人，中專人。
(三)薪資水平方面：月薪5000元以上的人，占總?cè)藬?shù)的xx%；月薪3000-4000元的人，占總?cè)藬?shù)的xx%；月薪2000-3000元的人，占總?cè)藬?shù)的xx%；月薪2000元以下的人，占總?cè)藬?shù)的xx%。
二、公司人員管理中存在的問題
結(jié)合我所學的專業(yè)，認為當前人力資源管理中還存著一些問題：
(一)缺少全面性，培訓機制存在誤區(qū)
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展成敗的大事，國內(nèi)外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經(jīng)濟浪潮環(huán)境下，企業(yè)要想在現(xiàn)有市場與規(guī)模的基礎(chǔ)上有更長遠的發(fā)展，必須在適應(yīng)環(huán)境的同時進一步為企業(yè)注入新的力量。我覺得公司在培訓的問題上存在錯誤認識：(1)認為培訓費時、無用，或認為培訓是下屬自己的事，于是敷衍了事，目標與結(jié)果差異很大；(2)培訓計劃制定不夠完善，出現(xiàn)培訓方法的選擇和培訓過程中的溝通不利、缺少關(guān)于培訓結(jié)果的考核機制等問題；(3)培訓內(nèi)容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法健康運行。
(二)激勵機制存在不足，評估需完善
激勵作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，其作用效果的好壞直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)率水平高低和發(fā)展程度。公司對激勵制度的設(shè)計與執(zhí)行缺少相應(yīng)的靈活性，結(jié)果導致公司員工的積極性得不到相應(yīng)提高，企業(yè)缺乏競爭力�？冃гu估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在評估過程中由于系統(tǒng)不完善，運行方法不當而產(chǎn)生一些問題：(1)缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；(2)培訓力度不夠?qū)е略u估主體對待評估內(nèi)容的判定不夠客觀；(3)缺少相應(yīng)的信息反饋和投訴系統(tǒng)，導致評估結(jié)果失去預(yù)期作用；(4)評估標準和評估方法的選擇不夠全面、準確、適當，依照企業(yè)具體相關(guān)評估內(nèi)容和相關(guān)需要而定，否則會導致評估結(jié)果不夠客觀公正，達不到滿意效果；(5)負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過程表面化，未能發(fā)揮評估系統(tǒng)的重要作用。
(三)薪酬與福利管理的合法性有待提高
薪酬與福利是公司員工勞動所得、生活費用的來和保障，是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要工具，其設(shè)計與相關(guān)制度安排一直是人力資源管理中最受關(guān)注的問題之一。然而，在具體運營中暴露出來的一些問題，卻嚴重侵害了個人利益和公司利益，使兩極分化程度進一步加深。比如說在工資上，現(xiàn)在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險憑證，部分以現(xiàn)金形式發(fā)放。這樣一來，減少企業(yè)保險費用支出和稅款費用支出，增加公司員工個人負擔量，從而使公司員工相應(yīng)的福利保險數(shù)額減少。再有，公司員工的自我保護意識差，滿足于解決溫飽問題，而忽視了法律規(guī)定范圍內(nèi)的和企業(yè)依據(jù)環(huán)境應(yīng)當相應(yīng)提供的基本福利保障。
三、改進措施
(一)正確認識管理意義，提升人才優(yōu)勢
要促進公司的發(fā)展，我們的思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的`廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM�！笨梢娙肆Y源的開發(fā)利用對經(jīng)濟發(fā)展起著決定性的作用，人的素質(zhì)決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應(yīng)新形勢下公司履行職能的需要。
同時，在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重公司員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動公司員工的積極性和創(chuàng)造性，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。
(二)大力創(chuàng)新管理機制，提升公司員工發(fā)展機會
人力資源開發(fā)是一項系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。公司人力資源開發(fā)與管理機制的創(chuàng)新主要應(yīng)從以下方面著手：
1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強人力資源調(diào)研、人力資源開發(fā)、人力資源科學配置和人力資源長遠規(guī)劃人手，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮�，真正體現(xiàn)“以人為本”的核心，實現(xiàn)人力資源的科學開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的公司員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。
3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向?qū)I(yè)技術(shù)人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機會。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術(shù)通道，幾種階梯層級結(jié)構(gòu)為平行關(guān)系(同目前的行政級別多層次一樣，技術(shù)崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的公司員工數(shù)量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的公司員工都有更多的發(fā)展機會。公司員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術(shù)生涯路徑向上攀升，或轉(zhuǎn)而進人管理職業(yè)生涯。
4.搞好技術(shù)職務(wù)系列評審工作，真正建立起有公司特點的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列。具體來說，技術(shù)職務(wù)級別可多層次。行政職務(wù)可優(yōu)先從取得相應(yīng)技術(shù)級別或更高級別的人員中聘任；當技術(shù)人員擔任管理職務(wù)時，其待遇按級別與行政職務(wù)兩者之中較高的標準執(zhí)行。各級技術(shù)人員的數(shù)量占公司員工總數(shù)比例由人力資源管理部門根據(jù)各單位每年有關(guān)職數(shù)的要求報上級單位核定。在技術(shù)職務(wù)的晉級上，應(yīng)堅持“工作任務(wù)和研究成果相結(jié)合”原則；在技術(shù)職務(wù)的聘任和使用上，應(yīng)堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術(shù)成果的考核上，應(yīng)堅持“既重視數(shù)量，更重視質(zhì)量”的原則。
(三)構(gòu)建持續(xù)培訓機制，促進公司員工素質(zhì)提高
培訓是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養(yǎng)人才實踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力的公司員工。
1.合理利用現(xiàn)有的培訓資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓經(jīng)費，制定長期、系統(tǒng)的培訓規(guī)劃，明確不同層次的公司員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質(zhì)量，體現(xiàn)培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結(jié)構(gòu)。培訓項目是人力資源開發(fā)的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設(shè)置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使公司員工隊伍素質(zhì)與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，我們可以考慮建立培訓“學分制”，以增強公司員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質(zhì)量和隊伍素質(zhì)的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理
績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為公司員工設(shè)定個人目標從而與組織的整體目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時，績效管理為公司員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設(shè)定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學。
(五)建立激勵約束機制，調(diào)動公司員工積極性
激勵過程是一個滿足需要的過程，有效的激勵機制不僅能調(diào)動人的積極性，而且是提高效率和效益的關(guān)鍵。哈佛大學威廉詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮出20xx%一30xx%，僅能保住飯碗，但在良好的激勵機制下，同樣的人員可發(fā)揮80xx%一90xx%的潛力。激勵可分為獎勵激勵、危機激勵、文化激勵、考核激勵幾個方面。激勵是管理者需要掌握的非常重要，也是非常復雜和有挑戰(zhàn)性的技能。人力資源管理必須將組織目標與個人目標相結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合，充分激發(fā)公司員工的工作主動性、積極性與創(chuàng)造性。
(六)努力改善工作環(huán)境，關(guān)愛公司員工生活
組織全行公司員工進行體檢，在堅持自愿的前提下，聯(lián)系社區(qū)為公司員工注射甲流疫苗，為公司員工生日送上鮮花表示祝賀，開展困難職工送溫暖活動，送上組織的關(guān)懷。同時與工會、共青團一起開展各類活動，豐富職工的業(yè)余文化生活，成立籃球隊、足球隊，定期訓練、比賽，組織開展“讀書月”活動、“我為發(fā)展作貢獻”演講比賽等活動，促進公司凝聚力。
人力資源管理在管理領(lǐng)域的擴大和在管理環(huán)節(jié)的提前等表現(xiàn)，使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創(chuàng)新，其核心是在企業(yè)管理中如何最大限度地調(diào)動公司員工的積極性。根據(jù)企業(yè)自身情況，建立行之有效的鼓勵公司員工創(chuàng)新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 2
一、調(diào)查背景和樣本
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟改革的深化和發(fā)展,我國民營經(jīng)濟已成為社會主義市場經(jīng)濟中最有活力的組成部分,成為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。浙江作為我國民營經(jīng)濟最發(fā)達的區(qū)域之一，其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營環(huán)境而成就的“溫臺模式”，使民間企業(yè)家的才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng)造了溫、臺州地區(qū)民營企業(yè)欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區(qū)中小型民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監(jiān)督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約了成本、贏得了時間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展。21世紀是個充滿競爭的社會，尤其是人才的競爭。那么這些優(yōu)秀的民營企業(yè)的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個民企發(fā)展比較典型地區(qū)的調(diào)研，以此輻射整個浙江地區(qū)，管中窺豹，來了解浙江地區(qū)民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。
本次調(diào)研涉及大中小各類規(guī)模的企業(yè)。從生產(chǎn)領(lǐng)域看，所調(diào)研的企業(yè)涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產(chǎn)、餐飲等眾多產(chǎn)業(yè)。因此，此調(diào)研成果極具普遍性、代表性和全面性。
二、調(diào)查內(nèi)容和現(xiàn)狀對比分析
浙江的民營企業(yè)多為家族模式或集體合作形式，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)個私股份集團為主要構(gòu)成，一般下設(shè)多個子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領(lǐng)導層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀性。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，發(fā)展比較成熟的大企業(yè)與中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著較大的差異。在所調(diào)查的企業(yè)中90%的中小企業(yè)實行家族式管理，而80%的規(guī)模較大的企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和比較正規(guī)的人力資源管理系統(tǒng)，實行科學管理。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
人力資源管理方面
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，65%的中小企業(yè)沒有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門的企業(yè)，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓人力資源方面來。而在調(diào)查的企業(yè)中，90%以上的大中型企業(yè)有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學合理的制度規(guī)范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘這一塊，70%以上的中小企業(yè)缺乏科學的崗位分析及能力素質(zhì)分析，企業(yè)常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業(yè)務(wù)了發(fā)現(xiàn)人力不夠時才想到招聘錄用。而對于高素質(zhì)人才，企業(yè)常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質(zhì)的人，該如何與應(yīng)聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學歷、高職稱的人員，造成“唯學歷論”誤區(qū)。但往往又是高的不來，低的又不想要，或者高的來了卻留不住。大部分中小企業(yè)的領(lǐng)導層干部來源于親戚或值得信任的朋友，因人設(shè)崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相對于處于初創(chuàng)或發(fā)展中的中小企業(yè)來說，大企業(yè)的招聘顯得比較成熟。調(diào)查結(jié)果得知，85%的大企業(yè)有人力資源規(guī)劃和崗位分析。區(qū)別于中小企業(yè)只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業(yè)實現(xiàn)了招聘途徑的多元化，如網(wǎng)上招聘、人才市場招聘、校園招聘等。而在關(guān)鍵人才招聘中，大企業(yè)比較注重技術(shù)能力等，而且但都會預(yù)留一部分管理崗位用于安排有裙帶關(guān)系的人。
培訓開發(fā)方面
中小企業(yè)在培訓方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，只想引進熟練的操作工、成熟的技術(shù)人員和管理人員，希望能“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”。他們不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳。他們在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，企業(yè)不愿自己培養(yǎng)人才。在所調(diào)查的中小企業(yè)中，有三家最基本的崗前培訓也沒有。即使有培訓的，也只是傳統(tǒng)的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業(yè)界眾多專家的批判，但其中也存在著不得已的因素。調(diào)查中一位管理者說：“我們也想像書上說的搞培訓搞開發(fā)，但對于正處于起步階段的小企業(yè)來說，這根本不現(xiàn)實。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓開發(fā)這類見效慢投入高的投資�！闭邕@位管理者所言，中小民營企業(yè)由于資金短缺，取消培訓開發(fā)等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
大企業(yè)在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化，對關(guān)鍵人才的培訓把講座、授課、外派學習等方式相結(jié)合。但存在的不足在于很多企業(yè)高層缺乏科學的培訓理論知識。幾家大企業(yè)的培訓仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發(fā)展。附帶而出的是培訓內(nèi)容也往往是領(lǐng)導說了算，缺乏前瞻性和科學性。
績效考核方面
調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，超過一半的中小企業(yè)近乎沒有績效考核。他們對操作工優(yōu)差的劃分只是根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的多少。而管理人員的績效完全憑老板或總經(jīng)理的印象主觀判斷。存在著很大的主觀色彩。
大企業(yè)在績效考核方面基本有一定的標準、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業(yè)只是為了考核而考核，考核結(jié)果只是用于工資獎金的發(fā)放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒有平級或下對上的考核。在調(diào)查的企業(yè)中，只有兩家企業(yè)有為了提高員工未來績效而進行了發(fā)展性考核，并有績效面談和反饋。
薪酬管理方面
調(diào)查的.幾家中小企業(yè)中，幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統(tǒng)。他們對一般操作工的工資發(fā)放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來分給大家的數(shù)額。獎金有無或給多給少老板說了算。往往是平時跟老板關(guān)系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀性很大，嚴重缺乏公正性、公開性、和公平性。但有兩家企業(yè)以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發(fā)了員工的積極性。
大企業(yè)在公平公開公正方面比中小企業(yè)有所改善。但也存在某些方面的誤區(qū)與不足。如薪酬形式單一，多數(shù)只是傳統(tǒng)的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關(guān)鍵性員工實施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績效掛鉤，但因為沒有科學合理的績效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調(diào)查企業(yè)沒有養(yǎng)老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
員工關(guān)系管理方面
調(diào)查顯示，中小企業(yè)的員工平均流動率達到45%左右，嚴重者超過80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業(yè)每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業(yè)的員工流動率一般在30%左右。這跟員工關(guān)系管理存在密切的聯(lián)系。人才在民營企業(yè)看不到成長的空間，沒有地位，沒有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業(yè)面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業(yè)的實力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業(yè)的商業(yè)秘密，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場競爭策略，使企業(yè)失去了其原有的競爭優(yōu)勢。在我調(diào)查的企業(yè)中，親戚朋友往往是能進不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關(guān)系管理方面，大中小企業(yè)存在普遍的共性。基本理念都認為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關(guān)系，以為員工拿到了應(yīng)該拿的錢，別的事就不用管了。都沒有專門的機構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護員工關(guān)系，或者把員工關(guān)系的維護看成是人力資源部一個部門的事情。大部分企業(yè)都沒有工會，就算成立工會的，也往往是有名無實。在薪酬體系設(shè)計時，重物質(zhì)激勵輕精神激勵，企業(yè)領(lǐng)導缺乏感情投資。
三、結(jié)論與對策建議——“家族模式”還是“職業(yè)經(jīng)理人模式”
從以上的對比分析可以看出，中小企業(yè)普遍使用的是“家族模式”，而發(fā)展比較成熟的企業(yè)較多使用現(xiàn)代科學管理的“職業(yè)經(jīng)理人模式”。近來眾多業(yè)內(nèi)人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營企業(yè)短命的罪魁禍首，并極力宣揚改制成“職業(yè)經(jīng)理人模式”來突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營企業(yè)的不同階段使用。不能妄然談?wù)撌胧鞘敕恰?/p>
作為一種最普遍的企業(yè)類型，家族企業(yè)早已遍及世界各個國家和地區(qū)，證明了家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè)，其經(jīng)營也不是一種落后的經(jīng)營。美國《家族企業(yè)評論》發(fā)表的一篇報道稱，在全球500強企業(yè)中，37%是家族企業(yè)。另據(jù)有關(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。同樣，當民營企業(yè)在浙江遍地開花時，家族企業(yè)也到處安家落戶，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創(chuàng)業(yè)初期，“家族模式”有著無可比擬的優(yōu)勢。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往就是經(jīng)營管理者，同時又是家族的權(quán)威，這就決定了家族企業(yè)有個鮮明的特點，就是家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一�！督鹑跁r報》對全球企業(yè)做過一個比較：“家族企業(yè)有個鮮明的特點，就是家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，在經(jīng)營上較具彈性，遇到外在環(huán)境發(fā)生變化時，往往能較非家族企業(yè)更迅速的做出明確而有效率的決策。”家族企業(yè)比非家族更具生命力，表現(xiàn)在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創(chuàng)始人的吃苦耐勞精神。這些優(yōu)勢使得“家族模式”成為創(chuàng)業(yè)初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的浙江地區(qū)的特色模式的原因。
當然，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，家族企業(yè)原先被隱藏的一些劣勢開始暴露出來，成了企業(yè)進一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內(nèi)部人際關(guān)系的沖突等。這時需要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)制，把現(xiàn)代企業(yè)制度與家族制度親密結(jié)合，實現(xiàn)管理專業(yè)化，即要由具有管理、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者一體的“家族模式”，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實現(xiàn)從“家族模式”向“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”的轉(zhuǎn)變。
根據(jù)以上的結(jié)論，浙江的民營企業(yè)應(yīng)該從這些方向發(fā)展。浙江的民營企業(yè)應(yīng)該積極地從數(shù)量型、外延型的規(guī)模擴張模式轉(zhuǎn)向質(zhì)量型、內(nèi)涵型，縱向深化發(fā)展模式；積極考慮如何實現(xiàn)家族企業(yè)的現(xiàn)代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 3
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產(chǎn)中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調(diào)查；通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。
一、調(diào)查問卷情況：
此次共發(fā)放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調(diào)查；一線職工調(diào)查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產(chǎn)類總生產(chǎn)人數(shù)的40％。對公司管理層的調(diào)查問卷主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調(diào)查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問題及原因：
�。ㄒ唬┤肆Y源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應(yīng)該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應(yīng)該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產(chǎn)管理者，應(yīng)該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內(nèi)培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質(zhì)疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監(jiān)督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的.狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
�。ǘ┸囬g一線員工思想動態(tài)方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應(yīng)有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結(jié)果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談?wù)�，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
1、招聘方面：
對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技�，F(xiàn)在采用的國家補助，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當?shù)姆�(wěn)定，因為學校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓方面：
對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據(jù)管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產(chǎn)管理者的培訓：應(yīng)該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調(diào)查表》深入生產(chǎn)一線進行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓組織者便根據(jù)課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：
對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調(diào)度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準確度，能夠根據(jù)情況和信息及時反應(yīng)、及時對應(yīng)、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 4
一、公司概況及存在的問題：
(一)公司概況
西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司
公司類型：國企公司規(guī)模：100-499人，是經(jīng)曲江新區(qū)管理委員會批準成立的，隸屬于西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資(集團)有限公司的全資子公司，注冊資金1億元人民幣，主要承擔西安樓觀中國道文化展示區(qū)內(nèi)觀光農(nóng)業(yè)示范區(qū)的配套建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)營管理和統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展等工作。為一線員工，參加保險的情況基本上為繳納兩金，既醫(yī)療保險和養(yǎng)老保險。為二線以及管理層多繳納住房公積金。
(二)存在的人力資源問題
1、人員素質(zhì)中等，但一線員工素質(zhì)偏低�，F(xiàn)有職工300多人，大多是大專以上文化程度，占到職工總?cè)藬?shù)的70%，高中文化程度的58人，也只占到19%的比例，大多數(shù)問題出現(xiàn)在一線員工以及職位晉升上。
2、管理干部趨于年輕化，學歷中等，但管理經(jīng)驗不足，后備力量嚴重不足。現(xiàn)有中層干部為例，年齡在40-60歲的幾乎為1%，也就是說，在公司的管理層中有極少一部分退居二線。同時我們也發(fā)現(xiàn)公司中層干部中擁有本科及以上學歷的，只占少一半，很多干部還只有高中或更低的學歷。
3、工作效率低，人浮于事。公司里的許多職工，競爭意識不強烈，大鍋飯思想仍然存在，導致總體工作效率較低。尤其是前期景區(qū)開業(yè)時間不長，員工沒有積極主動性。
二、人力資源管理問題的原因分析
(一)客觀原因造成
首先由于該公司是國有企業(yè)，加之開業(yè)時間不長，對員工的選擇很大程度上受很多限制�？梢哉f是關(guān)系網(wǎng)起到很大的作用，他們的一線工作決定了他們并不需要很高層次的人才，加之公司環(huán)境位于一個小縣城的偏遠山區(qū)，許多職工都是外來人員，參加工作時年齡都比較小，而且崗位經(jīng)競爭以及對員工要求不是很高，自然后期會產(chǎn)生很多問題。
(二)發(fā)展緩慢造成人才流失
單位的收入水平在外部存在著諸多不公平，導致人才不斷流失，職工應(yīng)有的積極性得不到發(fā)揮。外部不公平主要指與職工收入與外部社會相比較而言的不公平。西安是全國開放城市之一，各行各業(yè)的競爭也非常激烈，而西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司管理滯后，開業(yè)前期宣傳不到位以及自身競爭力不高，加之員工不能享受正常節(jié)假日公休，發(fā)展日趨緩慢，職工收入也比較低，這樣一來就一定程度上造成了人才流失。
(三)不健全的企業(yè)文化與競爭優(yōu)勢的下降使員工競爭意識減弱
在西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司中，職工個人的價值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略難以形成一致。在不健全的企業(yè)文化中，職工沒有正確的學習方向，積極的學習氛圍，從而導致了原本優(yōu)秀人才的退化。另外在職工加薪問題上沒有體現(xiàn)出差異性，難以起到激勵作用。由于績效考核機制的不健全，導致了企業(yè)內(nèi)部淘汰機制和競爭機制的不健全，職工干好干壞一個樣，使上�？档氯R企業(yè)發(fā)展集團有限公司職工的競爭意識淡薄，最終導致職工的綜合競爭力在一個弱化的競爭環(huán)境中逐步退化。
(四)沒有合理的培訓計劃和機會
在西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司，培訓工作通常是與人事部門相分離的，一般由業(yè)務(wù)部門分別舉辦各類短期培訓班，這些培訓僅限于崗位技能培訓，著眼于當前，人事部門幾乎沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的員工的規(guī)劃。在沒有得到合理培訓的情況下，原本優(yōu)秀的職工正逐步退化成不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的職工，人才得不到有效發(fā)掘。
三、加強人力資源管理的建議
(一)、實行充分調(diào)動員工積極性，有效的激勵機制，只有競爭淘汰，人才能夠發(fā)揮人的極限能力。
競爭上崗和淘汰可以將西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司所有的主要工作都帶動和激發(fā)起來，因為它們之間都存在一定的聯(lián)系。要實行競爭上崗，末位淘汰，就必須做到公開、公平、公正;要實現(xiàn)公開、公平、公正的競爭上崗，末位淘汰，不但需要推行人力資源的各項工作(如工作分析、工作評價、績效考核、薪酬福利、培訓、晉升)，而且還要盡可能地使它們相互配套，以及使它們盡可能地科學和量化，這就要求使企業(yè)的所有工作(包括企業(yè)文化)全面提升到一個更高的水平。競爭淘汰能夠?qū)⑽靼睬瓨怯^道文化景區(qū)管理有限公司所有工作都帶動起來。在通常情況下，企業(yè)中的`職工、中層干部、領(lǐng)導對末位淘汰會持有不同的態(tài)度。普通職工特別是20、30歲的職工，他們會堅決抵抗，因為他們會認為重新去學習太過于辛苦，并且一旦被淘汰他們的生活就會出現(xiàn)問題，這樣一來他們一旦意識到會被淘汰，就會找各種關(guān)系，打電話甚至上告。對于這部分人，應(yīng)該給他們講道理，安排培訓，給出路，在企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場競爭上崗。第二部分人是公司里的中層干部，他們會害怕自己由一直受尊重的干部變成一線員工，不但面子上難為情，而且也會認為重新去學習是一件痛苦的事情，所以他們會利用中層這個重要位置抵制企業(yè)在競爭淘汰上動真格的，散布不滿言論，并暗中鼓動下屬去鬧事。對于這部分人，只能講道理，畢竟他們是管理者，在素質(zhì)上要高一點，讓他們明白與其幾年后企業(yè)倒閉，自己真正一無所有，不如從一線員工做起，再創(chuàng)輝煌。對于西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司的高層，他們也將會有顧慮，雖然他們多次想在企業(yè)中推行競爭淘汰，但一旦準備開展實施，來自各方面的壓力會迫使他們選擇放棄，因此必須讓他們深刻認識末位淘汰的必要性，克服末位淘汰可能產(chǎn)生的弊端，設(shè)計符合本企業(yè)的具體形式。
關(guān)于具體形式，不同企業(yè)有不同的做法。為了充分利用未位淘汰的積極因素，最大限度地避免它的消極因素，我個人認為可以采用這種方式，即定期(如一年)對職工進行全員考核，根據(jù)工作表現(xiàn)，將職工分為優(yōu)秀、合格、試用、內(nèi)部淘汰(內(nèi)部下崗)四類，建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場(包括為內(nèi)部下崗的員工專門開辟新的就業(yè)領(lǐng)域)，如連續(xù)二次成為試用員工，必須內(nèi)部下崗，在企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場培訓，提高技能和素質(zhì)后，重新競爭上崗。這樣一來使得現(xiàn)在那些因為各種原因不能上崗的職工也有了公平競爭的機會。四類職工的待遇可以差別很大，優(yōu)秀職工的比例大概在20%比較合適，下崗率保持在5%左右。優(yōu)秀職工的工資福利必須對外具有競爭力。這種做法可以使每個職工都能不斷地進行自我提升，從而使企業(yè)的人才形成良性循環(huán)，不斷地進行自我更新，使企業(yè)真正成為學習型組織。
(二)、創(chuàng)造良好的發(fā)展機會減少人才流失
近幾年西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司也非常積極地引進人才，但他們也在不斷地失去人才，畢竟市場經(jīng)濟下，人才與企業(yè)之間的選擇是相互的，一個優(yōu)秀的職工如果得不到發(fā)展，他的選擇只會是另謀高就。怎樣留住人才也是集團目前急需解決的一個問題。
(三)、建立學習型組織，提高員工素質(zhì)
對于西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司來說，大規(guī)模地換人，大量招收人才，同時淘汰低素質(zhì)職工是不現(xiàn)實的，同時我們也看到，該公司部分職工還是有一定的管理才能的，那么怎樣才能更加有效的改善職工隊伍的文化水平呢，那只有通過發(fā)動大家自覺進行學習，并由單位牽頭，適當?shù)赜嗅槍π缘嘏e辦一些培訓活動，形成一種人人講學習，求上進的氛圍。他們現(xiàn)在也有舉行一些培訓，但都是專業(yè)性較強，層次較高的培訓，邀請的也是外部師資，這就在培訓的面上有一定局恨性。我們不妨將職工進行分類，因人而異，開展一些培訓。針對文化水平較低的職工，西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司可以利用自身力量開展以前類似的學習，當然現(xiàn)在要教的不會再是基礎(chǔ)文化，而是相關(guān)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中要碰到的新觀念、新事物。針對絕大多數(shù)的職工，西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司可以對他們進行專業(yè)工種方面的知識培訓及安全知識培訓。針對本身文化程度較高的職工，公司可以鼓勵其利用業(yè)余時間進行自學。這樣一來他們就可以逐步改善職工的文化素質(zhì)。
總之，以人為本的時代已經(jīng)到來，只有及時把握機會，做好人力資源規(guī)劃工作，相信明天的西安曲江樓觀道文化景區(qū)管理有限公司必將更加有作為。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 5
在今年十月以來，作為一名共產(chǎn)黨員，我參加了縣委部署的第三期學習實踐科學發(fā)展觀的一系列活動。作為對學習實踐科學發(fā)展觀成效的檢驗，本人試圖結(jié)合對我公司人力資源現(xiàn)狀和管理工作情況的調(diào)查，就人力資源作用發(fā)揮機制作以粗淺的探討。
一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀
1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊員工1371人，在崗非生產(chǎn)性人員328人(不含生產(chǎn)處室70人)與生產(chǎn)性人員926人之比達35%；如果加上內(nèi)退人員47人，將達到375人與生產(chǎn)性人員之比將達到40 %。
2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35歲以下員工940余人，占總?cè)藬?shù)的69%。
3、技術(shù)結(jié)構(gòu)方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員76人，其中高級職稱8人、中級職稱31人、初級職稱46人，占員工總?cè)藬?shù)的5.5 %。
4、錄用選拔調(diào)配方面：采取考試考核相結(jié)合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結(jié)合的辦法。
5、員工培訓引進方面：去年我們招收了專業(yè)對口的大學生，充實到生產(chǎn)一線。公司制定并下達了全年職工培訓計劃，進行輪流理論培訓，各分廠進行日常技術(shù)培訓并進行考核，全年培訓員工達課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進行登記備案。
二、公司人力資源管理中存在的問題
1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，多人的非生產(chǎn)性人員相當于一個中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的“五險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的.崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設(shè)置存在科學性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。
2、技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術(shù)工人沒有一人，這與公司生產(chǎn)自動化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的`特點是極其不相適應(yīng)的。這是公司目前技術(shù)工人結(jié)構(gòu)上的矛盾。
3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員60人，占員工總數(shù)的4.3 %；實際上中級以上的工程技術(shù)人員只有21人，而且大部分進入領(lǐng)導崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。
4、激勵機制的問題，嚴格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了技師津貼、班組長補貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應(yīng)該進一步完善，考核細則應(yīng)該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。
5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是所屬公司對口單位參差不齊，有的單位不知如何執(zhí)行。
三、思考與建議
現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營運成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境�，F(xiàn)代人力資源需要建立一套科學的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、成本、營運、整體四種意識。
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，要逐步建立起一套完整科學的現(xiàn)代人力資源管理體系。要使全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識，管理層要轉(zhuǎn)變管理理念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機波及全球的情況下我們更要“居危思活”。
1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟形勢下，縣委提出保增長保民生保穩(wěn)定要求，作為我縣一家大型地面企業(yè)，我們肩負的擔子有太多的社會責任。在現(xiàn)有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進行嚴格科學的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。意大利著名設(shè)計師皮爾卡丹有個企業(yè)管理定理：1+1不等于2，1+1等于零。一個淺顯的道理，增加人員不等于提升績效，反而有可能降低效能。實際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設(shè)崗的做法，科學設(shè)置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進到分廠、部門乃至班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。
2、在工人的技術(shù)培訓方面，要鼓勵職工學技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵在職員工學技術(shù)，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現(xiàn)有體制機制下還是要進一步抓好抓實四級培訓，即公司、分廠、班組培訓。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實只體現(xiàn)在書面材料上的培訓。這種幾人一組的活動方式可以選取人群關(guān)系分析、問題點分析、重點管理與異常管理，現(xiàn)場管理分析等諸多問題開展活動，使全體人員能自動從事品質(zhì)管制的活動，訓練第一線的主管人員的領(lǐng)導能力。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 6
一、企業(yè)基本情況，
xxx是一家股份制企業(yè)，成立于xxxx年。集團自成立至今，在十多年的發(fā)展過程中，不斷探索適合自身的發(fā)展模式，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，注重人才及團隊建設(shè)。通過公司改制，資產(chǎn)運營等方式實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張，加速企業(yè)發(fā)展步伐。經(jīng)過十多年的發(fā)展，xxxx在房地產(chǎn)、能源、酒店等領(lǐng)域都打下了穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)并取得了良好的經(jīng)營效果，標志性產(chǎn)業(yè)包括：xxxx等項目。至今集團已發(fā)展成為擁有多家下屬企業(yè)，數(shù)百名員工，團隊優(yōu)良，產(chǎn)業(yè)方向明確，跨地區(qū)、跨行業(yè)的集團化企業(yè)。
二、調(diào)查內(nèi)容
�。ㄒ唬┢髽I(yè)人員基本情況及管理
1、員工年齡結(jié)構(gòu)及學歷狀況
該企業(yè)20—30歲之間員工約占50%，30—40歲之間員工約占40%，40歲以上約占10%。學歷方面，大部分學歷集中在大專級別，約占70%，本科約占20%，還有5%的高中學歷以及1%的碩士學歷。
2、員工培訓
由人力資源主管了解到，該公司一般都會直接聘用有一定工作經(jīng)驗，技能成熟的員工，但仍無法避免服務(wù)技巧等各方面的弱勢。如若對員工進行培訓，也會采取目前最普遍的內(nèi)部培訓方式，對于要進行入職培訓的員工，大抵是自學員工手冊之類的。培訓方式單一，效果不明顯。
3、員工流失狀況
在2008年—2009年金融危機的大背景下，流動的員工中有接近三成是被公司裁員，其余均是由于員工個人對職位，薪酬，管理制度等因素不滿主動離職的，約占10%左右，較往年持平。
4、員工薪酬福利
據(jù)調(diào)查了解到，該公司的工資制度采用崗位工資制，即以崗定薪，它的最大特點是“對崗不對人”， 工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同崗位上工作的員工，獲得相同的工資，但無法反映同一崗位員工的貢獻差別。據(jù)問卷調(diào)查了解到，員工對目前的待遇并不十分滿意，大部分員工認為工資待遇較低，希望提高薪金。同時，該公司在員工福利方面僅有最基本的福利，如帶薪假期及五險一金，其它福利如節(jié)日禮物，健康體檢等隨機性較強，沒有系統(tǒng)的預(yù)算與計劃，員工們建議增加年度體檢及節(jié)日福利。
5、員工績效考核情況
績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。根據(jù)調(diào)查，該公司對員工進行績效考核這方面屬薄弱環(huán)節(jié)，原先有進行過，但目前僅停留在計劃方面，并沒有上升到實踐階段。另外，據(jù)問卷調(diào)查顯示，多數(shù)員工認為績效考評應(yīng)該從工作任務(wù)完成情況及工作態(tài)度方面進行測評。
6、企業(yè)目前稀缺的人才
受訪公司是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主的集團公司，因此，經(jīng)由人力資源主管了解到，該公司目前缺乏經(jīng)驗豐富，能夠獨立負責進行工程造價的計價、定價及管理業(yè)務(wù)的注冊造價工程師。在房地產(chǎn)銷售領(lǐng)域，則缺少專業(yè)銷售經(jīng)理。
（二）勞動合同簽訂情況
勞動關(guān)系作為勞動者與用人單位確立勞動關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議發(fā)揮著重要的作用。簽訂勞動合同可以強化用人單位和勞動者雙方的守法意識，有效地維護用人單位與勞動者雙方的合法權(quán)益，更有利于妥善的處理勞動爭議。因此，該企業(yè)在與員工簽訂勞動合同過程中，會充分與員工進行溝通。平時如遇到加班等特殊情況，也會在之后安排補休。故該企業(yè)在勞動合同方面較完善
�。ㄈ﹩T工精神及滿意度情況
據(jù)調(diào)查表顯示，多數(shù)員工認為目前所從事的工作很合適，是自己喜歡的工作，并有能力，有信心做好。部分員工認為是自己喜歡工作，但感到自身能力有所欠缺，或是認為，不是自己理想工作，但能夠做好。很少一部分員工認為，目前工作不太適合，希望換一個崗位。在公司內(nèi)部，員工們認為自己與同事們的'工作關(guān)系是比較融洽的。除此之外，大家對公司的環(huán)境衛(wèi)生狀況也比較滿意。
�。ㄋ模┢髽I(yè)文化建設(shè)
作為一個在房地產(chǎn)、能源、酒店等領(lǐng)域都打下了穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)并取得了良好的經(jīng)營效果的集團，該企業(yè)的核心宗旨是：以人為本，強強聯(lián)合。該公司注重人才為本的關(guān)鍵，鼓勵員工發(fā)揮個人專長，并為員工提供良好的發(fā)展空間。由于該集團涉獵領(lǐng)域較廣，因此很注重與其他公司的合作，強強聯(lián)合才更有機會創(chuàng)造輝煌。但同時我們也注意到，員工對公司的企業(yè)文化理解并不十分透徹，這樣就無法發(fā)揮文化的作用，使之更好的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
�。ㄎ澹┢髽I(yè)人力資源管理中的`困惑難題
對于人力資源從業(yè)人員者，無不想在企業(yè)運行中把人力資源提升到戰(zhàn)略地位，系統(tǒng)的將人與組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性與適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源體系。但據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，對于人力資源從業(yè)人員者在老板眼中的印象, 39.6%的管理者認為是“后勤管家”；26.4%的老板認為HR是企業(yè)的“參謀”；22.6%的人認為HR部門只是“服務(wù)員”團隊；只有11.3%的人認為是“合作伙伴”。如果有幸進入到HR已經(jīng)上升到“合作伙伴“的企業(yè)，會是HR從業(yè)者非常幸運的職業(yè)生涯。
同樣的，該企業(yè)也面臨著人力資源淪為事物型，服務(wù)型部門，這與與企業(yè)經(jīng)營目標理念相適應(yīng)，結(jié)合，發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢的戰(zhàn)略性人力資源管理的目標有著較大差距。
�。┱衅溉肆Y源部門的員工要求應(yīng)聘者具備哪些素質(zhì)
經(jīng)由對人力資源主管的訪談得知，相較于應(yīng)聘者的智慧才能過人，而顯得有些浮夸，該企業(yè)更愿意聘用擁有嚴謹，踏實，認真的態(tài)度，肯于學習的應(yīng)征者。
三、存在問題及解決方案
�。ㄒ唬﹩T工培訓該公司對培訓工作不夠重視，大部分職工各部分管理人員不能得到有效的培訓。且多以陳舊的培訓方式為主，培訓效果不明顯。同時，員工培訓沒有根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展合理地進行布局規(guī)劃，缺乏分專業(yè)分層次和循序漸進的培訓。因此，企業(yè)應(yīng)加強對員工培訓的重視程度 ，針對本企業(yè)的工作情況和工作特性，選擇行之有效的培訓方式。一個企業(yè)應(yīng)有明確的培訓政策，并有企業(yè)自上而下的支持。培訓政策不僅要表明企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。
(二)員工薪酬
該公司采用的崗位工資制的缺點是無法反映在同一崗位上工作的員工因技術(shù)、能力和責任心不同而引起的貢獻差別；鼓勵“官本位”，使得由于職位的缺乏而不能及時得到晉升的員工產(chǎn)生不公平感。加之如今的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，員工的提升機會更趨減少，職位的激勵作用因之大大降低了，員工也普遍認為工資水平較低。該公司可以使用職位點值或按工資等級把職位分類，工人的職位被嚴格確定并對應(yīng)著若干點值，這意味著員工從一個崗位流動到另一個崗位就比較困難，不利于工人的流動性，因此，在許多企業(yè)中，員工工資只同他們的技術(shù)水平而不是同他們所從事的具體工作掛鉤。
�。ㄈ﹩T工福利
員工福利的完善可以大大提升員工對企業(yè)的忠誠度，使員工更好的為公司服務(wù)。因此，公司應(yīng)積極聽取員工的需求，增加健康體檢，節(jié)日福利等完善福利制度。
�。ㄋ模﹩T工績效考核
目前，該公司對績效考核機制的建立不夠重視�？冃Ч芾硎且粋�系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它；績效溝通必須持續(xù)進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現(xiàn)績效指標；員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；績效管理的目的在于改善績效，必須持續(xù)改進。績效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，就必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺
�。ㄎ澹┢髽I(yè)稀缺人才的招聘
企業(yè)可以針對高端職位和某些中端職位與獵頭機構(gòu)展開長期合作，提前做好人才儲備。
�。┨岣邌T工企業(yè)文化建設(shè)的參與度
發(fā)揮員工在企業(yè)文化建設(shè)中的主體作用，要針對行業(yè)內(nèi)的不同情況，充分調(diào)動員工建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
一是打造所有員工高度認同的企業(yè)價值觀。只有這樣，才能使員工的個人價值追求與企業(yè)的理想、目標、使命和價值觀等達到高度的統(tǒng)一。員工的命運與企業(yè)的發(fā)展緊緊地捆在一起，每個人都能在企業(yè)中找到自我價值存在、認可和實現(xiàn)的坐標。
二是打造企業(yè)獨特的價值觀。確立獨特的企業(yè)價值觀，首先要體現(xiàn)時代風貌，其次，在此基礎(chǔ)上更要張揚鮮明的行業(yè)特色。第三，還要彰顯企業(yè)的文化個性。
三是構(gòu)建和諧的企業(yè)人際關(guān)系，其核心是營造尊重人、關(guān)心人、幫助人的氛圍。
�。ㄆ撸┤肆Y源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴
人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有影響力，領(lǐng)導力，誠實威信，要樹立個人品牌。企業(yè)在不同的發(fā)展階段（生命周期），人力資源部門應(yīng)提出支持企業(yè)完成企業(yè)目標的人力資源策略。人力資源部門要在企業(yè)制定戰(zhàn)略中發(fā)揮作用。這就需要人力資源專業(yè)人員具備業(yè)務(wù)的知識，行業(yè)的了解。除此之外， 人力資源專業(yè)人員一定要通過自己的行為和實踐來樹立職能部門的威信，其中，領(lǐng)導力、與人溝通的能力、人際關(guān)系的能力，個人的人品都是非常重要的。
這次對企業(yè)人力資源情況調(diào)查的經(jīng)歷，讓我們這些在校生更深入的了解到企業(yè)人力資源及其它方面的現(xiàn)狀及不足，真正做到了理論聯(lián)系實際，為我們今后能夠更好的邁向社會打下了良好的基礎(chǔ)。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 7
調(diào)查目的：人力資源管理中的運用
調(diào)查對象：xxx百貨有限公司
調(diào)查時間：20xx年xx月xx日
調(diào)查方式：訪談類
我于對xxx百貨有限公司的人力資源管理進行了走訪調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)xxx百貨有限公司人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應(yīng)聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，xxx百貨有限公司事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關(guān)心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。
通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應(yīng)聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于xxx百貨選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要
xxx百貨從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設(shè)計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務(wù)第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，xxx百貨為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，xxx百貨管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應(yīng)的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的.問題。xxx百貨讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務(wù)工作。
四、關(guān)心員工的生活
企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，xxx百貨的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應(yīng)高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
xxx百貨從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
�。ㄒ唬┲苯訄蟪� 直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。
（二）間接報酬 間接報酬主要指員工的福利。xxx百貨采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
（三）非金錢性報酬非金錢性報酬是企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應(yīng)適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應(yīng)注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。
通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出xxx百貨有限公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，xxx百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到各方朋友的肯定。
最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
通過對xxx百貨人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 8
員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭和學習能力的競爭。造就高素質(zhì)員工成為企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓現(xiàn)狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據(jù)。
一、不同背景公司培訓經(jīng)費投入情況
總體上看，我國企業(yè)在員工培訓經(jīng)費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業(yè)僅為8.7％，而占銷售收入0.5‰以下的企業(yè)有48.2％。如果從企業(yè)發(fā)展和人才競爭的實際需要看，培訓經(jīng)費的低投入必然嚴重影響員工素質(zhì)的提高，需要引導企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
中、西部企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5.6%和4.5%，明顯高于東部企業(yè)（3.7%）。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為10.4%，高于其它性質(zhì)企業(yè)1.6－6.8個百分點。說明國有和國有控股企業(yè)執(zhí)行勞動部頒布的《企業(yè)職工培訓規(guī)定》情況較好，但培訓經(jīng)費普遍得不到保障的問題應(yīng)引起企業(yè)足夠的重視。
上市公司培訓經(jīng)費的投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為34.1%，非上市公司為22%。
銷售額、資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5.7%和5.1%），但培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷售收入0.5‰以下的比例也最高（分別為50.6％和52.5%）。說明這一類企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上處于高低不穩(wěn)定狀態(tài)。
不同行業(yè)企業(yè)在培訓經(jīng)費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業(yè)、農(nóng)林牧漁業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例較高，分別為14.6%、13.5%和10.8%；公用事業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)比例相對較低，分別為4.8%、6.4%和6.5%。
二、不同背景公司制定員工培訓計劃情況
企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業(yè)在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業(yè)培訓的制度化、規(guī)范化程度有待加強。
不同地區(qū)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業(yè)制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點（西部企業(yè)72％；東部企業(yè)68％）。
不同所有制企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出一定的差距。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（76.1%），外資港澳臺資企業(yè)比例較高（72.4％），集體、私營企業(yè)最低（60.7％、60％）。國有企業(yè)繼續(xù)保持著培訓制度上的某些優(yōu)勢，但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。
上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內(nèi)外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86.3%），高于僅在境內(nèi)或僅在境外上市公司4個百分點左右，高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22.5個百分點。
不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出很大的差別。銷售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（分別為81.3%和80.2％）；銷售額、資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)制定培訓計劃的比例最低（分別為52.1％和52.7）；而且銷售額、資產(chǎn)額越高的企業(yè)，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業(yè)培訓的制度建設(shè)與企業(yè)規(guī)模有一定的關(guān)系，規(guī)模小的企業(yè)不太注重員工培訓計劃制度建設(shè)。
不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高（91.7%）；建筑業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲郵。政業(yè)制定員工培訓計劃比例較高（80.8％、79.2％和79.1％）；農(nóng)林牧漁業(yè)制定員工培訓計劃比例最低（45.9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數(shù)據(jù)判斷，所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。
三、不同背景公司員工培訓計劃執(zhí)行情況
大部分企業(yè)員工培訓計劃執(zhí)行情況不好。“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的企業(yè)只有42.1%、“執(zhí)行不力”的56.4%、“沒有執(zhí)行”的1.5%。盡管企業(yè)制定培訓計劃的情況較好，但執(zhí)行不力，難以產(chǎn)生好的培訓結(jié)果并達到預(yù)期的培訓目的。
中部和東部企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49.7%和42.5%；西部企業(yè)比例較低，為34.2% 。說明中部和東部的相當部分企業(yè)在員工培訓中比較規(guī)范，相對而言西部企業(yè)培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執(zhí)行力度。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、集體企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49.6%和47.1%；私營企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例較低，為34.4%。說明國有企業(yè)、集體企業(yè)培訓計劃執(zhí)行情況較好，但培訓過程中“執(zhí)行不力”的情況也有待改正。
上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內(nèi)外同時上市的公司比例最高（61.4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃比例最低（35.7%），沒有上市公司較低（39.8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執(zhí)行力度。
不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)在“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，分別為48.9％和49%；銷售額3－1.5億元和資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最低，均為35.4%。需要正確引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)自覺規(guī)范培訓工作，并盡快縮小不同規(guī)模企業(yè)間培訓工作的差距。
采掘業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，為72.7%；交通運輸倉儲郵政業(yè)比例較高，為52.8%；房地產(chǎn)業(yè)比例最低，為27.9%。這一結(jié)果說明，傳統(tǒng)國有企業(yè)在培訓工作中，在培訓制度建設(shè)和執(zhí)行方面存在明顯優(yōu)勢。而房地產(chǎn)作為社會新興產(chǎn)業(yè)，對培訓工作的規(guī)范化還需要一個完善的過程，從房地產(chǎn)業(yè)“沒有執(zhí)行”培訓計劃比例為0的結(jié)果上，可以看出這類企業(yè)對這一問題已經(jīng)有所覺悟。
四、不同背景公司員工培訓的主要方式
在所有的培訓方式中，企業(yè)采用公司“內(nèi)部培訓”的比例占65.5％，“外部短訓”的比例占47.5％，“學歷教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培訓采用了其它諸如脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)、替補、出國考察等方式。企業(yè)普遍采用以公司內(nèi)部培訓為主的方式，說明企業(yè)培訓需求更為關(guān)注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結(jié)果�！巴獠慷逃枴钡谋壤^高，說明企業(yè)對外部培訓市場的需求較大。同時，企業(yè)對“學歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設(shè)計上進行必要的調(diào)整和探索。
中部和西部企業(yè)采用“內(nèi)部培訓”方式的比例均為67.2%，略高于東部企業(yè)2.3個百分點；西部企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最高（52.2%），東部企業(yè)的比例最低（46.2%）；中部企業(yè)采用“學歷教育”方式的比例最高（28.4%），東部企業(yè)的``比例最低（16.3%）。
不同所有制企業(yè)都采用公司“內(nèi)部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業(yè)間表現(xiàn)出較大的比例差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為71.2%、57.7%和34.7%；集體企業(yè)采用公司“內(nèi)部培訓”的比例最低，為53.6%；私營企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最低，為37.9%；外資港澳臺資企業(yè)采用“學歷教育”的比例最低，為7.8%。導致不同所有制企業(yè)培訓方式上的差別，可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育，說明了“學歷”對員工的晉升發(fā)展作用更大。
上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內(nèi)外同時上市的公司采用“公司內(nèi)部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內(nèi)部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業(yè)務(wù)國際化程度較高，依靠內(nèi)部培訓，師資難以滿足現(xiàn)實培訓的需要。
不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用培訓方式的特點是：
�。�1）不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用“公司內(nèi)部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；
�。�2）銷售額、資產(chǎn)額越大的企業(yè)，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業(yè)采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業(yè)是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)間存在的差距。
采掘業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75. %；農(nóng)林牧漁業(yè)采用“內(nèi)部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發(fā)零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業(yè)、金融保險業(yè)采用“學歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發(fā)零售餐飲和通訊與信息技術(shù)（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結(jié)果基本反映了不同行業(yè)培訓需要的傾向。
五、不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價
從統(tǒng)計結(jié)果上看，樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48.3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31.8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業(yè)的培訓工作不夠規(guī)范，執(zhí)行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現(xiàn)與否和實現(xiàn)程度的重要根據(jù)，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術(shù)、工具。
不同地區(qū)間企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業(yè)“進行”跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業(yè)較高（為49.1%），西部企業(yè)最低（為42.7%）。盡管西部企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上明顯高于東部企業(yè)，但在培訓效果執(zhí)行的力度上要低于東部企業(yè)，因此不能完全用培訓經(jīng)費的投入來評價企業(yè)的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。
外資港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè)11個百分點。說明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業(yè)和國有控股企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上、在培訓制度的制定執(zhí)行上，要明顯好于其它所有制企業(yè)，但這一結(jié)果也暴露出國有企業(yè)培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業(yè)培訓經(jīng)費投入產(chǎn)出的評價力度。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 9
我國大多數(shù)民營企業(yè)是家族企業(yè)。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料，民營企業(yè)內(nèi)部普遍實行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5％在本企業(yè)做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20.3％在本企業(yè)做管理工作，13.8％負責購銷。而在亞洲，由于市場經(jīng)濟 發(fā)展的時間不長，約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。
家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時間內(nèi)反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產(chǎn)權(quán)如果處理不當，有可能引發(fā)內(nèi)部爭權(quán)奪利，不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權(quán)旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。
一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
民營企業(yè)由于收入低、人才成長環(huán)境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的首要問題。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)人才匱乏的癥結(jié)在于人力資源管理的不得力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
�。ㄒ唬┤狈φ_的人力資源管理觀念
民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強調(diào)與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應(yīng)事，強調(diào)使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
（二）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
近年來，民營企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，尤其是中高級管理人員和技術(shù)人才的缺乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應(yīng)事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃的基礎(chǔ)之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。誰是企業(yè)未來的領(lǐng)導人？誰是企業(yè)未來的“領(lǐng)頭羊”？這是每一個民企老板必須經(jīng)常思考的問題。許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
�。ㄈ﹩T工流失快，人才穩(wěn)定難
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業(yè)老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人�？墒撬�，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩(wěn)定感，使得員工心態(tài)不穩(wěn)，進而引發(fā)“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的企業(yè)員工流失率達25%，以至于影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來講，人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的，流動異常，不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。
�。ㄋ模┤藛T招聘不規(guī)范，方法單一
人員的招聘本身應(yīng)具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結(jié)果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)難以招到滿意的人才。
另外，大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時，往往憑經(jīng)驗辦事，重學歷不重能力。重應(yīng)聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人�？梢韵胂�，這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？
�。ㄎ澹┕芾砣藛T素質(zhì)偏低
在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前民營企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是：
1、學歷不高
除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。
2、缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識
一般來說在民營企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。
(3)專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復合型的管理人才少
尤其在一些民營高科技企業(yè)中，大部分管理人員都是單純學技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。
�。┤瞬艜x升難，發(fā)展空間小
由于大多數(shù)民營企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面，企業(yè)感到原有的'親戚朋友創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業(yè)，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內(nèi)從財務(wù)到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應(yīng)地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內(nèi)使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。
�。ㄆ撸⿵娬{(diào)管理，忽視激勵
大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。
目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
（八）注重培訓的形式和數(shù)量，忽視培訓的內(nèi)容和質(zhì)量
隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結(jié)果卻是受訓者對培訓內(nèi)容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯(lián)系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務(wù)，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展所應(yīng)該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調(diào)查，并且缺乏培訓體系的規(guī)劃，培訓手段落后，培訓形式單調(diào)，培訓方法不適應(yīng)成人學習特點，培訓者專業(yè)化素質(zhì)不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰(zhàn)。
�。ň牛┤耸路ㄒ�(guī)政策淡漠
我國民營企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業(yè)為了點滴的局部小利，經(jīng)常大規(guī)模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
二、民營家族式人力資源管理
�。ㄒ唬┘易逯破髽I(yè)管理的弊端改革開放20多年來，以家族制企業(yè)為主要的民營迅速。改革過程中，由于企業(yè)制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業(yè)中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業(yè)經(jīng)營管理過程中得到充分發(fā)揮，并適應(yīng)了一定階段的企業(yè)發(fā)展需要。這是因為：
(1)到為止，我國個人和企業(yè)的商業(yè)信用不足，融資關(guān)系的建立往往需要靠家族血緣關(guān)系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來自家族內(nèi)部，家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本和監(jiān)督代理成本，集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的且成本低廉。
(2)家族式企業(yè)集中決策比較靈活的特點可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。
(3)民營企業(yè)的所有者面對“經(jīng)營者持大股”、 “企業(yè)家(經(jīng)營者)創(chuàng)造利潤”的社會輿論，對請人管理企業(yè)不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。在這種輿論下，職業(yè)經(jīng)理人難以形成健康的職業(yè)道德規(guī)范。
但是，在完成原始積累以后，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，家族制管理的固有缺陷就成為民營企業(yè)再上一個臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。家族制企業(yè)選擇經(jīng)營管理人員往往局限于家庭血緣關(guān)系中，事實上繼續(xù)依賴于企業(yè)主個人家族成員已經(jīng)很難保證企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展了。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業(yè)“內(nèi)部繁殖”現(xiàn)象嚴重，管理權(quán)也大多傳子不傳賢，傳內(nèi)不傳外，家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優(yōu)秀人才的范圍狹窄，必然企業(yè)的經(jīng)營效率。第二，集權(quán)式管理模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質(zhì)量和性。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗決策方式。這類家族制企業(yè)決策靈活、規(guī)范性低，以經(jīng)驗直覺為基礎(chǔ)，信息收集、處理、利用無規(guī)則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對于市場、政策和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡，但在企業(yè)的長期發(fā)展中這種決策會帶來無窮后患。第三，缺乏科學合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。
經(jīng)營者的權(quán)利無制約，缺乏有效的監(jiān)督，企業(yè)不是靠健全的機制進行管理，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲。過分依賴情感的作用，勢必削弱企業(yè)管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營企業(yè)中，許多人才往往是有責無權(quán)，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老板及原體制發(fā)生沖突，由開始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動離去。
�。ǘ┘易逯圃谄髽I(yè)人力資源管理上的弊端
1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化家族企業(yè)的經(jīng)營管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應(yīng)市場供求關(guān)系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。對家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規(guī)制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。
2、在人力資源配置上，重學歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非�？少F的轉(zhuǎn)變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學歷民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須�？飘厴I(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。據(jù)調(diào)查，家族(民營)企業(yè)最缺乏的核心員工是：專業(yè)營銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類人員并不能完全通過學校培養(yǎng)出來，而必須經(jīng)過市場經(jīng)營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗、懂技術(shù)、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結(jié)構(gòu)上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術(shù)進步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經(jīng)濟效益但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。在家族企業(yè)中，尤其是高企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進而進行研究開發(fā)。家族企業(yè)大手筆的引進專業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了發(fā)展不協(xié)調(diào)的局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業(yè)規(guī)模擴大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復合型的高層經(jīng)營管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。
4、在激勵機制上，用物質(zhì)刺激代替精神關(guān)懷有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。從上分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質(zhì)激勵并不總能起到預(yù)期的作用。按照行為科學理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統(tǒng)的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵方面，也要進行激勵手段的創(chuàng)新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。
5、在人才開發(fā)利用上，重視人才引進，輕視人才培養(yǎng)家族企業(yè)人才的引進與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。從長遠看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 10
《中國企業(yè)人力資源管理》正式發(fā)布，4月24日將在北京舉辦"中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展暨調(diào)查成果發(fā)布會".
XX年8月，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦了"XX年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查"，采用問卷調(diào)查和訪談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進行了大規(guī)模的調(diào)查。
"中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查"于XX年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調(diào)查，由于統(tǒng)計對數(shù)據(jù)要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調(diào)查企業(yè)的有效樣本進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和系統(tǒng)分析之后，完成了《中國企業(yè)人力資源管理》。該按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的功能模塊，分為制度建設(shè)、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分�，F(xiàn)將《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀》各部分的摘要匯總。
制度建設(shè)現(xiàn)狀
內(nèi)容通過對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)狀況及建設(shè)途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設(shè)方面的差異比較，認為中國企業(yè)在"人的管理"方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期，強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展"的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面差異明顯。
企業(yè)人力資源狀況
內(nèi)容我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結(jié)構(gòu)、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。
崗位管理現(xiàn)狀
內(nèi)容我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。
勞動用工招聘現(xiàn)狀
內(nèi)容提要：我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設(shè)并認真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設(shè)，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進了其勞動用工的規(guī)范化和市場化。
人員績效考核現(xiàn)狀
內(nèi)容人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于"獎金分配"和"調(diào)薪".建立考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的.規(guī)章制度和實施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進了企業(yè)提高人員績效管理水平。
企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀
內(nèi)容通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓工作的效益難以體現(xiàn)；培訓的制度化、規(guī)范化程度較低，現(xiàn)有的培訓脫離實際，有待反省企業(yè)培訓的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法。
薪酬管理現(xiàn)狀
內(nèi)容我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術(shù)、銷售及其它人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。
相關(guān)社會保障現(xiàn)狀
內(nèi)容社會保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類社會保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 11
一、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部簡介
弘業(yè)期貨股份有限公司是經(jīng)中國證監(jiān)會批準的大型期貨公司，公司隸屬于江蘇省國資委監(jiān)管的大型企業(yè)集團江蘇省蘇豪控股集團有限公司，總部位于江蘇省南京市，并在北京、上海、廣州等國內(nèi)主要金融中心和重點城市設(shè)立營業(yè)部，實現(xiàn)全國性布局，是目前國內(nèi)擁有營業(yè)部數(shù)量最多的期貨公司。
弘業(yè)期貨有限公司長沙營業(yè)部成立于2008年12月28日，是公司的第十八家營業(yè)部，位于長沙市芙蓉區(qū)韶山北路文化大廈，營業(yè)部總面積200平方米，是2008年湖南證監(jiān)局批準的第一家外地期貨公司在湘設(shè)立營業(yè)部。弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部堅持規(guī)范化和專業(yè)化經(jīng)營，注重對風險的防范，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，竭誠為長沙地區(qū)的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
二、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理現(xiàn)狀
（一）以招聘和調(diào)配為主的人力資源配置模式
弘業(yè)期貨長沙分部在人力資源缺乏時，一般會采取擴大招聘的方式進行人力資源的填補，或者聽從總部進行分部間的人員調(diào)配。如果是一般員工缺乏時，一般是進行招聘，有時也會從其他分部調(diào)配；如果是中基層管理人員的缺乏，一般是由內(nèi)部提拔，一方面是因為內(nèi)部選拔的人員會比較熟悉長沙地區(qū)的市場業(yè)務(wù)，能夠更好地開展工作，另一方面對全體員工來說，能夠起到激勵的作用，提高全體員工的工作熱情；要是高層管理人員缺乏時，則必須聽從總公司的統(tǒng)籌安排。同時弘業(yè)期貨長沙分部還采取提高薪資水平，給予職位上的提升或者調(diào)整職務(wù)的方式降低離職率，平時還會通過企業(yè)文化、福利政策來培養(yǎng)員工忠誠度。
當人力資源過剩時，一般會采取減少工資過抑制工資增長的方式來緩解人力資源成本費用上升的問題，通常采取的手段有延長工資的調(diào)整周期，與其他分部之間進行人員調(diào)配，而不會輕易采取解聘、開除的方式來保持人員平衡，確保每一位弘業(yè)期貨的在職員工的利益。
（二）弘業(yè)期貨的招聘程序及招聘渠道
據(jù)我們調(diào)查，弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的招聘程序是先確定招聘需求，然后制定招聘計劃，發(fā)布廣告，最后進行招聘活動。招聘需求的確定主要是各部門根據(jù)自己的需求上報人力資源部門，人力資源部門再發(fā)布廣告統(tǒng)一進行招聘活動。招聘渠道主要是通過網(wǎng)絡(luò)招聘，如前程無憂、招才網(wǎng)、智聯(lián)招聘，人才市場也會涉及，但效果較差。另外弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部和高校合作也比較緊密，一些高材生可以直接過來進行面試，這些高材生不僅可以給企業(yè)帶來新鮮血液，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，防止組織僵化和停滯，并且這些高材生理論知識扎實，綜合素質(zhì)較高，接受能力強，可以減少后期培訓工作的投入，培訓效果也極佳。總部招聘是先進行簡歷篩選，然后進行筆試，筆試篩選后各部門經(jīng)理面試。長沙營業(yè)部招聘是人力資源部門根據(jù)人員需求，參照各職位工作說明書，進行簡歷篩選工作，然后由各部門經(jīng)理直接面試。在進行面試時會根據(jù)各崗位實際要求，包括技能，能力，學歷等方面，擇優(yōu)錄用最符合的人員。但每次招聘結(jié)束后不會對招聘效果進行評估，即招聘效果不能及時得到反饋，不能有效地優(yōu)化招聘流程。
�。ㄈ└鶕�(jù)調(diào)查得知弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部在工作說明書的基礎(chǔ)上對公司的新老員工開展了不同模式的培訓工作
1、工作說明書在培訓工作中有不可或缺的作用。
通過訪問我們可以了解到弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部認為在培訓中，工作說明書作為非常重要的指標，可以重點強調(diào)員工培訓工作，其中關(guān)于員工的一些基本的素質(zhì)以及一些規(guī)則規(guī)范，以及一些考勤制度，是員工培訓的目標和標準。
2、以“老人帶新人”的方式對新員工進行培訓。
弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的培訓工作主要分為對新員工的培訓和對老員工的培訓兩個方面。其中對新員工的培訓主要通過企業(yè)內(nèi)部各個部門老員工帶新員工的方式。培訓的周期一般為2到3周。
3、分模塊對老員工進行培訓。
對老員工的培訓分為兩大塊，一方面主要是通過優(yōu)秀的員工，對普通的員工進行經(jīng)驗講座。另一方面，也通過外聘的一些培訓機構(gòu)，對所有員工進行統(tǒng)一的培訓。同時在培訓過程中分層次進行，分為對管理者的培訓，以及對業(yè)務(wù)員的培訓。
4、根據(jù)具體情況對一般員工培訓的內(nèi)容和培訓流程各有側(cè)重。
弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的培訓內(nèi)容分為定期和不定期兩個方面，其中定期培訓主要側(cè)重于企業(yè)文化和員工素質(zhì)；不定期培訓主要側(cè)重于員工技能和工作內(nèi)容。員工技能培訓的流程大致分為三步：首先根據(jù)客觀因素和企業(yè)戰(zhàn)略的要求確定員工需要掌握的新技能，然后由部門負責人確定接受培訓的人選，最后對培訓結(jié)果進行評估。
（四）績效考核方面?zhèn)戎財?shù)據(jù)，給予員工壓力
根據(jù)采訪我們了解到，目前弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部績效管理主要通過分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，側(cè)重于交易的傭金，部門經(jīng)理也是如此，考核周期合理，考核的結(jié)果主要用來決定員工是否晉升或者是是否加薪，但是不會對員工的績效考核結(jié)果進行公布，主要采用施加壓力的方法來提高績效，給員工制定工作目標，考核結(jié)束時對不合格的員工進行批評，如果批評無效則會進行解雇。
(五)員工工資及獎金福利的構(gòu)成
弘業(yè)期貨公司的綜合崗位和業(yè)務(wù)崗位工資差別比較大。業(yè)務(wù)崗位方面主要是底薪加提成；一般而言，研發(fā)類員工薪酬主要由基本薪酬、補貼和獎金構(gòu)成；營銷類員工薪酬主要由年度基本薪酬、年度補貼、傭金和獎金構(gòu)成。綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。至于公司的獎勵制度主要有有手續(xù)費的返傭，保證金利息獎勵，而在這之中傭金比例的提高能夠激勵員工的效果相比之下最好。而且平時逢年過節(jié)公司送的禮品、購物卡或者工會的旅游活動也對公司員工起到一定的激勵作用。至于于薪酬制度的調(diào)整周期現(xiàn)在是每半年進行一次調(diào)整，必要時候也會改變一下調(diào)整的間隔時間，關(guān)于設(shè)計這樣的薪酬制度的主要依據(jù)是根據(jù)客戶經(jīng)理業(yè)績考核進行分析。在企業(yè)內(nèi)部分配的問題上，職工工資由固定和非固定工資兩部分組成，當非固定工資部分低于分配總量的20%，企業(yè)也會走向死亡，所以這方面的構(gòu)成比例非常重要，一般來說宏業(yè)期貨大致的比例是1：2或者1：3，非固定工資達到了分配總量的67%到75%，所以現(xiàn)在的非固定工資的比例是合理的。公司這樣的薪酬制度在人力資源方面存在的一些優(yōu)勢有時在于和高校合作的比較緊密，有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接可以過來。不足之處主要是對所有的新員工的基礎(chǔ)培訓不夠。還有就是，不能夠連貫，新員工工資太低。
三、對弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理的評價和分析
（一）以招聘和調(diào)配為主的人力資源調(diào)節(jié)模式的評價
1、優(yōu)點：弘業(yè)期貨長沙分部人力資源管理的規(guī)劃模塊能夠統(tǒng)籌總部的'整體人力資源安排，兼顧到每一個員工的利益。并且這個調(diào)整機制不僅能夠提供合適的人力資源來維持組織的正常運轉(zhuǎn)，還能夠保持人員的整體穩(wěn)定性，不會輕易讓人員流失，有利于行業(yè)人才的培養(yǎng)，同時還對全體員工都起到激勵的作用，也能夠提高員工對公司的忠誠度。
2、不足：這個機制可能是存在著很大的隱患的，因為不會輕易解聘員工，即使是在人力資源過剩的情況下，這就有點類似于“吃大鍋飯”和“鐵飯碗”，在一定程度上也是不利于激發(fā)員工的工作熱情的，同時這可能會讓一小部分的頂尖人才感到有失公平，會降低他們的工作熱情，影響公司的整體業(yè)績，甚至還會誘發(fā)他們的離職傾向，而他們的離職，往往會帶走他們手上掌握的大量優(yōu)質(zhì)客戶，會給公司造成不小的損失。
�。ǘ┖霕I(yè)期貨人力資源招聘的特點及存在的問題
弘業(yè)期貨的招聘流程大體合理，其根據(jù)各部門實際需求確定招聘計劃，根據(jù)人才市場響應(yīng)效果選擇招聘渠道，而不是盲目投放廣告，不僅增加了招聘費用，而且還達不到預(yù)想的效果。實施招聘活動時會參照工作說明書，充分考慮各職位工作性質(zhì)、職位職責、技能要求等，篩選出最優(yōu)應(yīng)聘者填補職位空缺。但弘業(yè)期貨的招聘渠道相對來說較為單一，增加了人員緊缺的風險，若公司業(yè)務(wù)量增加，人員需求較為迫切，有限的招聘渠道可能不能及時滿足企業(yè)人員需求，以致給企業(yè)帶來損失。此外，招聘活動結(jié)束后，公司沒有開展后續(xù)的評估工作。例如評估此次招聘成本、招聘方法是否合理，評估招聘人員工作是否符合預(yù)期。不進行評估工作，就不能達到進一步提高招聘工作效率、工作質(zhì)量的目的，以致弘業(yè)期貨每次招聘成本巨大，而招聘效果卻不理想，后期培訓費用也相應(yīng)增多。
（三）弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部目前采用的培訓模式能夠增強員工的團隊合作意識、產(chǎn)生模范效應(yīng)、吸收新的理念，也有利于員工的全面成長
1、采用老員工帶新員工的方式，有助于新員工盡快熟悉崗位職責和工作內(nèi)容，使其更快的融入團隊并開展工作。
2、優(yōu)秀員工對普通員工開展的經(jīng)驗交流工作，能夠產(chǎn)生模范效應(yīng)，有利于在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學習和工作氛圍。
3、通過外聘機構(gòu)進行培訓可以擴大選擇范圍以獲取高質(zhì)量的培訓師，同時可以帶來許多全新的理念，也可以提高對員工的吸引力還可以提高培訓檔次。
4、將培訓的內(nèi)容分為兩個方面能夠同時兼顧員工的素質(zhì)成長和工作技能的提高，有利于企業(yè)文化和企業(yè)業(yè)務(wù)能力兩個方面的發(fā)展，從而增強企業(yè)的競爭力。
�。ㄋ模┖霕I(yè)期貨長沙營業(yè)部目前采用的培訓模式可能會影響培訓成果以及降低人員分析的科學性
1、在進行新員工的培訓過程中，培訓的標準不一，培訓成果難以量化。
2、外聘機構(gòu)進行培訓的過程中，如果企業(yè)對培訓機構(gòu)了解不夠，會導致加大培訓風險；如果培訓師對企業(yè)和學員了解不夠，會降低培訓的適用性；缺乏企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的培訓師容易導致紙上談兵。
3、由部門負責人確定接受培訓的人選的方法會降低人員分析的科學性。
�。ㄎ澹┛冃Э己藗�(cè)重數(shù)據(jù)更易達成企業(yè)戰(zhàn)略目標
根據(jù)我們的采訪我們發(fā)現(xiàn)，目前弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，對目標進行層分解。每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
考核結(jié)果客觀，直接通過分析業(yè)績數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就是一切，甚至部門經(jīng)理也是如此，這樣就不會有因為人情分導致的考核不公平，也不會產(chǎn)生員工上下級之間的矛盾。
�。┛冃Э己斯芾矸绞絾我徊荒芗ぐl(fā)員工積極性
從采訪中我們了解到，弘業(yè)期貨績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。將績效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放和員工的升職，而運用完之后，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。沒有制定一套完整的考核方案，考核方式單一，僅僅通過分析數(shù)據(jù)，這樣的話，企業(yè)平時工作的一些制度就變得不重要了，譬如員工出勤之類的，有些業(yè)績好的員工可能會覺得自己業(yè)績數(shù)據(jù)好，所以就不用那么遵守公司的規(guī)章制度，這樣容易滋長企業(yè)中的一些歪風邪氣。
(七)業(yè)務(wù)崗位薪酬管理制度的激勵作用
工資不能單純地作為一個員工工作價值的衡量工具和工作回報,工資更應(yīng)該是提高員工士氣、留住員工的法寶.一套完善的、優(yōu)良的工資制度,可以對員工的管理起到非常大的促進作用.很多時候,相同的工資額度,由于其工資計算方式不同,所起到的作用是完全不同的。弘業(yè)期貨在業(yè)務(wù)崗位采取底薪加提成的方式對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的動力，而且獎勵和福利制度都對員工起到了激勵的效果。
(八)薪酬管理制度的缺點
期貨行業(yè)作為中國金融領(lǐng)域的一個朝陽行業(yè),從2004年以來獲得了快速發(fā)展,但是在期貨行業(yè)快速發(fā)展的同時,期貨公司原有的一些薪酬制度已不能適應(yīng)時代發(fā)展的要求。就弘業(yè)期貨來說，首先,由于期貨公司之間交易平臺的同質(zhì)性,出現(xiàn)了手續(xù)費價格戰(zhàn),而這種營銷手段最終將影響期貨行業(yè)的整體利益和長遠發(fā)展;其次,金融監(jiān)管層要求金融行業(yè)建立客戶至上的企業(yè)文化,在期貨這樣一個高風險市場,很多客戶由于缺乏風險意識而虧損累累,而期貨公司營銷人員的主流薪酬模式還是一直保持是底薪加提成,雖然這對員工的主動性有一定提高，但是沒有把客戶利益與期貨公司營銷人員的收入做出制度上的聯(lián)系,這樣的薪酬模式顯然不利于客戶至上文化的培育;再次,由于期貨公司客戶經(jīng)理長期以來是憑個人能力單兵作戰(zhàn),個人能力之間的差異顯著,卻沒有制度上的規(guī)定把營銷團隊的能力進行有效整合,這影響了期貨公司市場部的高效運轉(zhuǎn)。而且公司對新員工的培訓程度顯然不夠，對工作效率產(chǎn)生很大影響，而且新員工的工資太低，對新員工的工作沒有激勵作用。
四、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理的優(yōu)化建議
（一）制定人力資源中長期規(guī)劃
弘業(yè)期貨應(yīng)當做一個長遠的、高質(zhì)量的中長期規(guī)劃，根據(jù)公司的經(jīng)營狀況和實際需要來考慮人力資源，保持人力資源與公司效益的有效平衡，不能盲目的保持人員規(guī)模，不留庸才，不養(yǎng)閑人，也能讓能者的才華得到施展。
�。ǘ┰鎏碚衅冈u估環(huán)節(jié)
招聘評估主要指對招聘的結(jié)果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評估。弘業(yè)期貨可以通過對流程的效益和成本進行核算進而了解在招聘過程中相應(yīng)的費用支出，有針對性的確定應(yīng)支出項目和不應(yīng)支出項目，進而控制支出的成本，但在控制成本的同時應(yīng)保證質(zhì)量和效率。招聘評估時還需要錄用員工的績效審核，分析其能力以及工作潛力，并在此基礎(chǔ)上分析招聘工作和方法的時效性，進而可
以改變招聘的策略和方法，或者對其招聘資源進行優(yōu)勢重組。因此弘業(yè)期貨每一次招聘工作結(jié)束后，最好對整個招聘工作做一個總結(jié)和評價，檢驗招聘工作成果與方法的有效性程度，為以后的招聘提供豐富的參考資料及經(jīng)驗，進一步提高下次招聘工作的效率，并且有利于節(jié)約將來招聘支出，提高招聘工作的整體效益。
（三）可以通過在崗和脫崗兩種模式培訓新員工、采用工作輪換法、做好人員分析工作等方法改善弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部在員工培訓工作中可能出現(xiàn)的問題。
1、關(guān)于新員工培訓：可以采用兩種方法相結(jié)合的模式，第一種是在崗培訓：采用日常工作指導及一對一輔導形式即老員工帶新員工的形式；第二種是脫崗培訓：采用專家集中授課的形式可以集中利用資源縮短培訓周期。
2、可以適當采用工作輪換法進行培訓，讓受訓者在預(yù)定的時期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗，一般主要用于新進員工。也可以培養(yǎng)新進入企業(yè)的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。
3、要做好人員分析工作，首先判斷績效不良到底是因為知識、技能或能力不足引起的，還是由于工作動力不夠或者是職位設(shè)計問題引起的；第二，如何確定受訓者，可以采用更加科學方法進行評估選擇例如績效分析法、關(guān)鍵事件法或者問卷調(diào)查等方式，可以減少部門主管的決策失誤，有利于合理配置培訓資源。
�。ㄋ模┙⑼暾己讼到y(tǒng)，賞罰有度
最后我們討論得出，建議貴公司建立一套完整的考核系統(tǒng)，而不僅僅是通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣對企業(yè)文化的形成有良好的幫助作用，而且在提高員工績效的時候不應(yīng)該僅僅是通過施加壓力，可以給以適當?shù)募�，比如定期對業(yè)績好的員工進行表彰大會等。
(五)對知識型員工采取特定激勵方式
組織應(yīng)當提高對知識型員工的科學管理和有效激勵的水平，調(diào)動其工作的積極性，增強其對組織的忠誠度，充分發(fā)揮知識型員工在企業(yè)中的作用，使其為組織做出更大的貢獻。然而，從目前的管理實際情況來看，企業(yè)在人力資源管理中存在著過分強調(diào)貨幣激勵、激勵手段缺乏、員工工作熱情低下、工作積極性不高、離職率越來越高、人才流失愈發(fā)嚴重等問題。因此，不斷加強與知識型員工的有效溝通，充分了解知識型員工的需求，分析組織當前激勵方式的利與弊，對其進行差異性、針對性的激勵，留住公司的核心骨干員工，激發(fā)知識型員工發(fā)揮其最大潛能，體現(xiàn)其對公司的最大價值，在這之中顯得特別重要。隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的迅猛發(fā)展，當今社會人們的生活水平在不斷的提高，現(xiàn)代的物質(zhì)生活也越來越豐富，人們的品味也越來越高，而知識型員工的需求也越來越多元化。傳統(tǒng)的貨幣激勵已經(jīng)不能滿足他們的需要，對其的激勵作用也無法充分發(fā)揮，而采用提高工作的滿意度、工作的成就感，對其進行知識技能等多方面的針對性培訓、對其職業(yè)生涯規(guī)劃提供指導和幫助，為其營造良好的工作氛圍、提高工作的環(huán)境的安全舒適性、提供生活便利服務(wù)等非貨幣薪酬激勵方式來激勵知識型員工就顯得特別重要。非貨幣薪酬也就是說員工所獲得的來自工作或者企業(yè)本身的，不是以純粹貨幣形式計量和表現(xiàn)的，能夠被雇員認為是有價值的，能夠給予勞動者以某種補償或者激勵他們更加積極、努力工作的所有“報酬”。
五、調(diào)查總結(jié)
此次調(diào)查活動，我們主要調(diào)查了弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理前五大模塊，即人力資源規(guī)劃，招聘，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，在實際工作中，人力資源管理各個模塊的工作雖各有側(cè)重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。人力資源管理工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，我們要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整人力資源工作的重點，不斷實現(xiàn)人力資源的合理配置，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 12
一、調(diào)研背景
日益完善的市場經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式也正在發(fā)生著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的各種管理職能必須適應(yīng)潮流，中小企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要源泉，科學高效的人力資源管理，將是提高企業(yè)績效的最終決定因素。人力資源是公司的最寶貴的資源，人力資源對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，它在確保實施企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中起扮演著關(guān)鍵的角色。隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，在競爭日益激烈的環(huán)境下，人才是企業(yè)的核心競爭力。因此，建立、加強和改善企業(yè)人力資源管理，科學合理地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，是企業(yè)的成長能力和發(fā)展的根本出路。因此對企業(yè)人力資源管理難點和解決策略進行深入的研究和分析具有積極現(xiàn)實意義。
本次我們進行問卷調(diào)查的目的就是了解佛山皇冠假日酒店人力資源管理情況總體狀況及管理優(yōu)點和缺點，探究現(xiàn)在有哪些因素影響著佛山皇冠假日酒店人力資源管理。
二、調(diào)研方案設(shè)計
（一）、調(diào)研目的
為了分析中小企業(yè)人力資源管理當中存在的問題，提高中小企業(yè)人力資源管理水平。本次調(diào)研目的具體如下：
1、認清中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。
2、分清中小企業(yè)人力資源管理管理當中問題。
3、了解中小企業(yè)人力資源管理的看法、意見和建議。
�。ǘ⒄{(diào)研對象
佛山皇冠假日酒店集客房、中西美食、商務(wù)會議、娛樂、購物于一體，為賓客提供個性化服務(wù)，現(xiàn)有標準客房和豪華客房、行政客房、公寓客房共415套，特設(shè)行政樓層和電子商務(wù)層，適應(yīng)頻繁的現(xiàn)代電子商務(wù)往來所需。酒店具有中餐餐位近千個，以經(jīng)營粵菜為主，薈萃南北美食；500個西式餐廳餐位，包括可提供歐陸式西餐的扒房、豪華大型的西餐廳及酒吧、中庭大堂咖啡廳等，并為住客提供全天二十四小時送餐服務(wù)。另外，還擁有多種規(guī)格的會議廳及同聲傳譯、電視電話會議等先進的會議設(shè)施設(shè)備。
佛山皇冠假日酒店人力資源部由7人組成，其中人事經(jīng)理1名，主管2名，文員4人，人事經(jīng)理作為整個人力資源部的領(lǐng)導者，配合酒店的經(jīng)營需要，提供全方位的人事招聘、培訓、規(guī)章制度、行政管理。人事主管搜集和整理與人事工作有關(guān)的信息，構(gòu)建和維護企業(yè)人力資源信息庫，并就企業(yè)人事需求與人才結(jié)構(gòu)調(diào)整作以動態(tài)分析，同時向其它人事工作提供必要的信息支持。培訓主管在了解公司內(nèi)部培訓需求的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃擬訂公司培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并按計劃組織和開發(fā)各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。其它4名專員，其中一人負責薪酬的核算與發(fā)放、一人負責人員招聘、一人負責員工的培訓和一人負責日常事務(wù)處理。
�。ㄈ⒄{(diào)研內(nèi)容
1、調(diào)研時間：9月——11月
2、調(diào)研地點：佛山皇冠假日酒店
3、調(diào)研問題：我們的調(diào)查從人力資源管理現(xiàn)狀，分析公司人力資源管理當中存在的問題，并提出針對性的改進，問卷詳情請見附件一。
�。ㄋ模⒄{(diào)研方法
1、二手數(shù)據(jù)的收集
�。�1）、通過網(wǎng)絡(luò)渠道收集關(guān)于國內(nèi)外人力資源管理的相關(guān)資料。
（2）、了解市場人士對于國內(nèi)外關(guān)于中小企業(yè)管理的看法。
�。�3）、對所收集的二手資料進行分析并加以總結(jié)。
對于我們還未深入社會的大學生來說，使用二手數(shù)據(jù)是一種經(jīng)濟、快捷的信息收集方法�，F(xiàn)有文獻為我們提供了大量有用的背景知識和信息，幫助我們了解相關(guān)的概念、界定可能存在的狀態(tài)、借鑒研究的經(jīng)驗或存在的問題等。二手數(shù)據(jù)的分析是探索性研究的第一步，他為我們的后續(xù)工作奠定了知識基礎(chǔ)。
2、訪談?wù){(diào)研法
訪談?wù){(diào)研法的實用性很廣，在市場調(diào)研與預(yù)測中可普遍適用于常見的原始資料的收集。訪談法的靈活性大、控制性強、回收率高。
根據(jù)訪談法特性我們將對公司采取經(jīng)理訪談，即我們將到公司員工進行洽談，洽談的內(nèi)容主要以他們對人力資源管理為切入點，以了解員工對人力資源管理水平的看法。
3、問卷調(diào)查法
由于調(diào)研對象中的目標人員，我們決定采用調(diào)查問卷法來收集信息，其具體的步驟是：
�。�1）計劃調(diào)查內(nèi)容
�。�2）確定問卷的格式和內(nèi)容
三、調(diào)研過程
本次調(diào)研范圍為佛山皇冠假日酒店，抽樣框包括：公司員工、基礎(chǔ)管理人員、人力資源管理人員。樣本容量為380人，抽樣方法為簡單隨機抽樣：
�。ㄒ唬�、問卷設(shè)計：
設(shè)計思路：主要采取現(xiàn)場發(fā)放問卷的形式來完成，這樣可以及時快速的收去企業(yè)人力資源管理的有關(guān)是數(shù)據(jù)
1、問卷結(jié)構(gòu)主要分為說明部分、甄別部分、主體部分；
2、問卷形式采取開放性和封閉性相結(jié)合的方式；
3、問題結(jié)構(gòu)上采取、自由選擇、強制性選擇、偏差選擇等幾種方式。
4、問卷邏輯采取思路連續(xù)法，既按照被調(diào)查者思考問題和對產(chǎn)品了解的程度來設(shè)計，在一些問題上，采取跳問等方式來實行消費者的邏輯思維。
�。ǘ柧碓嚋y：
問卷測試是衡量問卷問題效率和效果的重要因素，問卷回收后進行相應(yīng)的分析和調(diào)整。如果問卷回收率低于70%，說明問卷的設(shè)計有較大的問題；如果填答內(nèi)容的錯誤多，答非所問，就要仔細檢查答題指導語是否準確、清晰，含義是否明確具體，還可以檢查問題形式是否過于復雜；如果問卷中幾個問題普遍沒做回答，要仔細檢查分析原因并加以改進。因此，在調(diào)查準備階段，我們發(fā)放了12份試測問卷，接著，對于問卷的可行性進行分析，并修改了部分題目，以期達到最好的調(diào)查效果。
�。ㄈ柧戆l(fā)放及回收：
此次，我們共向調(diào)查人群發(fā)放380份問卷，回收了370份，其中有效問卷360份。
�。ㄋ模颖久枋觯�
此次，我們調(diào)查的樣本量為360酒店員工為調(diào)查對象，其中94.6％為目前人群，所有員工都符合調(diào)查要求，所以我們有理由充分認可此次市場調(diào)查沒有任何傾向的問題。
四、調(diào)研結(jié)果分析
從本次調(diào)查當中發(fā)現(xiàn)酒店在實際人力資源管理當中還存在不少問題，概況起來主要有以下幾點：
�。ㄒ唬﹩T工受教育程度偏低、流動率高
佛山皇冠假日酒店的從業(yè)人員中有64%的初中生，絕大多數(shù)是從社會招聘的，其次是旅游職業(yè)高中畢業(yè)生，學習期間，他們接受了較系統(tǒng)的酒店實際操作技能訓練，但總體文化水平不高。在外語水平上也是普遍不好。
就佛山皇冠假日酒店的人力資源主要分為兩個部分，管理人員和基礎(chǔ)工作人員。就管理人員的招聘而言，一般是從別的星際酒店或者相關(guān)院校進行招聘。普通員工除去從大中專酒店管理院校招聘外，還有很大一部分是從社會市場上進行招聘的。因此，佛山皇冠假日酒店的受教育程度較低，主要表現(xiàn)為學習能力差和知識基礎(chǔ)弱。這導致其在接受培訓的時候，不能很好的掌握。從酒店長遠發(fā)展而言，這種低學歷的構(gòu)成，也不利于酒店的長遠發(fā)展。因為與其它人員相比，高學歷人員對于酒店更為忠心，敬業(yè)度也更高。
其次，佛山皇冠假日酒店酒店員工的流失率普遍較高。流失的`原因一方面是由于員工對薪水、福利、環(huán)境、條件以及升遷機會等不滿意。酒店員工平均流動率在59％左右，最高的甚至達到65％。就員工的學歷而言，其中大部分集中在中低學歷者，如此高的流動量讓我們不能再忽視它，它直接威脅著整個佛山皇冠假日酒店的運營以及長期有序的發(fā)展。從流失的職位來看，餐飲部的員工流失率最高，達到了55%，其中以90后最為突出。這樣不僅會給佛山皇冠假日酒店帶來更多的培訓、招聘成本，還會導致服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，給酒店的整體發(fā)展帶來恐慌。
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薪酬是對酒店員工最基本的激勵，但是佛山皇冠假日酒店的薪酬起點較低，工資結(jié)構(gòu)相對較單一，像是餐飲服務(wù)員的基本工資為1000元—2000元，客房服務(wù)員的基本工資為1500元左右，與其它四星級酒店相比，這個薪酬缺乏必要的競爭力，從而不能調(diào)動起員工的積極性。獎金的多少與是否發(fā)放，都沒有明確的規(guī)定。這樣一來，會導致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)營效益脫節(jié)。佛山皇冠假日酒店薪資構(gòu)成由基本工資、崗位工資、保險、績效工資、福利及其他組成。對于大多數(shù)員工而言，基本工資才是其固定的收入，在工資中占據(jù)的比重也較高，長期以往，大多數(shù)員工就會失去工作的積極性。此外，保險也是一種福利，但是佛山皇冠假日酒店卻當這是一種額外負擔，除了一些法定的福利外，沒有其它像是員工旅游、年終獎、健康體檢、心理服務(wù)等其它的福利，這使得員工缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發(fā)事故也沒有預(yù)防。
其次，受員工自身素質(zhì)的影響，其對于工作的前景有著更為強烈的欲望。所以對于佛山皇冠假日酒店員工而言，就會把這種欲望寄托在佛山皇冠假日酒店的薪酬機制的制定上。但是佛山皇冠假日酒店卻沒有將員工的這種需求轉(zhuǎn)化為實際，沒有根據(jù)員工的需求，制定完善的薪酬體系。對于佛山皇冠假日酒店還是員工而言，如果獲得合理的薪酬，當自身與酒店的發(fā)展規(guī)劃不相關(guān)時，員工對企業(yè)的認同感和歸屬感就會不斷的下降，佛山皇冠假日酒店的發(fā)展氛圍也就會得到破壞。
�。ㄈ]有健全的績效考核機制
績效考核與提升機制不足�？己撕吞嵘龣C制是酒店人力資源管理的一個重要問題。通過本人對離職員工的面談，了解到有一半以上的員工離職的主要原因是因為酒店現(xiàn)有的績效考核不能體現(xiàn)公平性而導致的。
其次，激勵機制作為人力管理中重要的一部分，涉及到了酒店的人事考核、獎金發(fā)放、獎懲制度等多個方面。但是佛山皇冠假日酒店的激勵機制卻沒有系統(tǒng)性，而且在運行的過程中只注重了員工的懲罰，在激勵上也只有獎金，所以不能有效激發(fā)員工的積極性。
對于佛山皇冠假日酒店的員工而言，在滿足自身基本需求的同時，對于個體的發(fā)展也有著更高的要求，他們也希望得到領(lǐng)導的賞識，獲得更大的發(fā)展機會。但是從佛山皇冠假日酒店的激勵制度來看，主要是通過管理制度的約束來提高員工的積極性，而且還時常有加班的情況出現(xiàn)，但是沒有額外的報酬，而且沒有任何的精神激勵，這都將降低員工的工作積極性。
就佛山皇冠假日酒店的績效考核而言，主要包括從員工工作績效考核、員工服務(wù)技能考核、部門工作績效考核三個部分。但是在實際的績效考核中，針對不同的崗位也沒有不同的考核體系。這就導致雖然制定了工作績效、服務(wù)技能考核制度，但是在具體的考核中卻沒有具體的體系劃分。而且佛山皇冠假日酒店的績效考核僅僅針對于酒店的基層員工，對于酒店的中層及以上管理者，都沒有一個明確的考核指標，通常只是沒有失職現(xiàn)象，完成所規(guī)定的指標，便為考核合格，至于業(yè)績的考核，也只是主觀的考核。
所以總體來看，佛山皇冠假日酒店的激勵缺乏一定的系統(tǒng)性。因為就酒店的發(fā)展而言，已經(jīng)經(jīng)過了高速的發(fā)展期。所以佛山皇冠假日酒店的與其它酒店相比，更沒有競爭力。但是在佛山皇冠假日酒店實際發(fā)展，隨著競爭的需要，對于酒店的服務(wù)有了更高的要求，對于員工的素質(zhì)也有了更高需求。正如我們上面的分析，一些從社會招聘的人員跟從專業(yè)院校畢業(yè)的學生，卻拿著相同的工資，有著相同的待遇，這對于佛山皇冠假日酒店從專業(yè)院校招聘的員工而言，在自信心上會有很大的打擊。
�。ㄋ模┤狈τ行У呐嘤枡C制
員工培訓機制與企業(yè)經(jīng)營機制是從屬關(guān)系，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)要想長盛不衰，就必須注重個人和組織的共同進步，使員工通過持續(xù)的培訓和學習而不斷提高知識水平和能力，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)化和經(jīng)濟效益的不斷最大化。
從佛山皇冠假日酒店的培訓情況來看，主要以酒店人力資源部自己培訓為主，培訓內(nèi)容主要為新員工入職培訓和部門的技能上崗培訓。這樣的一種培訓方式，雖然有利于員工盡快熟悉自身崗位，進而開展工作，但是對于酒店的長期發(fā)展而言卻是非常不利的。因為在酒店的基層中，以90后人員最多，他們這一代有想法、有創(chuàng)造性，學習能力強，這些都是他們的優(yōu)點。但是為了提升酒店的利潤，酒店在重視自身組織建設(shè)的同時，卻往往忽略了這些年輕員工的個人需求，致使員工不能看到自身的發(fā)展空間，而失去了工作的積極性。以致于90后員工的流失率占最大一部分。究其原因，主要是佛山皇冠假日酒店對員工的學歷和技能要求比較少，所以沒有對這部分員工進行必要的培訓和特長的挖掘，不能使其在工作中發(fā)揮所長。
其次，佛山皇冠假日酒店對于酒店的高層也沒有具體的培訓。即使酒店的管理層想要進行培訓，也只是通過參加培訓班的形式進行培訓，所以缺乏一定的系統(tǒng)性。對于培訓對象的選擇，也主要集中于素質(zhì)較高、或者表現(xiàn)較好的員工，這就導致佛山皇冠假日酒店的員工不能得到全面的培訓。最后佛山皇冠假日酒店在培訓的頻率上也沒有合理的安排，往往只是針對新員工進行培訓，對于員工希望通過培訓的方式獲得更大的成長的需求，卻沒有更多的關(guān)注。
五、結(jié)論與建議
�。ㄒ唬└倪M招聘渠道，嚴格把握質(zhì)量關(guān)，加強對員工的流動控制
佛山皇冠假日酒店要想降低員工的流動，就必須加強對員工的流動控制，加強與大連市的職校進行校企合作，招聘更多的高素質(zhì)人才。
首先，這些專業(yè)院校的學生在學習期間，接受了較系統(tǒng)的酒店實際操作技能訓練，而且他們的的實際動手能力要比理論知識來得扎實。
其次，佛山皇冠假日酒店還要不斷完善人才備份。對于佛山皇冠假日酒店而言，希望自己的員工能與自己的企業(yè)共同成長。從這個角度來看，完善對人才的備份工作對于佛山皇冠假日酒店就非常重要。這就需要佛山皇冠假日酒店對員工的心理、經(jīng)濟方面的需求有詳細的了解，了解其自身的發(fā)展規(guī)劃是否與酒店的發(fā)展理念相吻合，佛山皇冠假日酒店是否能為其創(chuàng)造一個相對理想的環(huán)境。這樣一來，佛山皇冠假日酒店在對人才進行管理的時候，就能做到有的放矢。與其它的員工相比，酒店年輕的90后員工的自主性和創(chuàng)造性都很強，這導致其在工作時，更喜歡運用自己的思想和知識來進行創(chuàng)造性的工作，所以常用的管理措施并不能達到很好的效果，由此可見，完善人才備份對于減少酒店的流動率是非常重要的。
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從心理契約的角度來看，酒店員工受自身素質(zhì)的影響，對于經(jīng)濟方面的需求往往低于自身對發(fā)展環(huán)境的需求。但從經(jīng)濟契約的角度來看，員工對于經(jīng)濟的需求往往會高于其它的員工。所以佛山皇冠假日酒店要想完善自身的人力資源管理，就必須建立相應(yīng)的完善的薪酬制度。因為隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對于經(jīng)濟的需求也在不斷的提高，對于員工而言，必要的生活質(zhì)量也是必不可少的。而且與其它的員工相比，酒店員工在成長的過程中，付出的也更多，所以其會通過自身的工作來彌補或者實現(xiàn)更高的需求。
為此，根據(jù)酒店目前的實際情況，具體來講，可以從以下方面完善，在滿足員工經(jīng)濟上需求、心理上公平的同時，為員工心理契約提供保障，不斷提升自身的競爭力。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使酒店在激烈的競爭環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。最后，一個完善的薪酬制度還要凸顯不同職位、不同崗位之間的差異性，這樣才能增強薪酬執(zhí)制度的激勵性，激發(fā)員工工作的動力。
（三）完善績效考核機制
根據(jù)心理契約的基本原理理論，工作上的成就往往能給予員工最大的滿足。作為一個創(chuàng)新性強、流動性強的群體，員工對于工作的忠誠度相對較低，但是如果其看到了工作的前景或者晉升的希望，其往往會有更大的動力，所以佛山皇冠假日酒店就必須完善績效考核機制。
首先可以引入精神和環(huán)境激勵機制，為員工提供一個良好的工作基礎(chǔ)，給予更多參與企業(yè)發(fā)展的機會，不斷提升主觀能動性，滿足其高層次的心理需求。除此之外，這樣的一種激勵方式，還可以使得員工在面對挑戰(zhàn)的同時，不斷的實現(xiàn)成長，為佛山皇冠假日酒店的發(fā)展注入新的活力。從另一個角度來看，精神和環(huán)境激勵也可以加強員工與佛山皇冠假日酒店之間的了解，企業(yè)也可以根據(jù)員工的愿望和想法，使二者之間相互理解，建立更為融洽的關(guān)系。
其次，針對酒店的90后群體，可以根據(jù)他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求的特點，為其制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，在滿足其自身需要的同時，也可以為酒店的發(fā)展注入新的動力。
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摒棄培訓與管理不同步的落后方式，實行全員培訓，不斷完善自身培訓制度。即佛山皇冠假日酒店將所有員工都納入酒店的培訓計劃，不經(jīng)培訓的員工，不得上崗。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計表明，對員工培訓的投入產(chǎn)出比為1:50，提高員工素質(zhì)、工作效率、敬業(yè)精神和職業(yè)道德水準，才能使酒店長期立于不敗之地，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要組成部分就是優(yōu)秀的管理，優(yōu)秀管理的重要體現(xiàn)就是員工的服務(wù)，因此一個完善的培訓制度對佛山皇冠假日酒店以后的發(fā)展是至關(guān)重要的。酒店的人事部負責培訓的主管與專員，要切實認真負責起全酒店的培訓計劃、安排、檢查、評估等培訓工作，使酒店有一個一致性的服務(wù)規(guī)范。作為酒店的預(yù)算，應(yīng)該加大員工培訓這一塊的投入，以確保各項培訓工作的順利開展。
一個完善的人力資源管理體制的建立，涉及到了酒店發(fā)展的方方面面，要想加強對人力的有效管理，就必須對酒店的人力資源現(xiàn)狀進行詳細的調(diào)查，為此才能制定有針對性的策略，不斷完善自身的管理，促進酒店的長遠發(fā)展。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 13
一、調(diào)查背景與目的
隨著市場競爭的日益激烈，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性愈發(fā)凸顯。為了深入了解企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并提出相應(yīng)的改進建議，特進行此次企業(yè)人力資源調(diào)查。
二、調(diào)查對象與方法
1. 調(diào)查對象
本次調(diào)查選取了[具體行業(yè)]中的[X]家不同規(guī)模的企業(yè)，包括大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。
2. 調(diào)查方法
采用問卷調(diào)查、訪談和文獻研究相結(jié)合的方法。共發(fā)放問卷[X]份，回收有效問卷[X]份；對企業(yè)的人力資源管理人員和部分員工進行了訪談；查閱了相關(guān)的文獻資料。
三、調(diào)查結(jié)果與分析
1. 人力資源管理體系
大部分企業(yè)都建立了較為完善的人力資源管理體系，包括招聘、培訓、績效管理、薪酬福利等方面。但在一些小型企業(yè)中，人力資源管理體系還不夠健全，存在管理混亂的情況。
企業(yè)對人力資源管理的重視程度普遍較高，但在實際操作中，仍存在一些問題，如人力資源規(guī)劃不夠科學、崗位設(shè)置不合理等。
2. 招聘與選拔
企業(yè)在招聘渠道上主要采用網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘和內(nèi)部推薦等方式。網(wǎng)絡(luò)招聘是最常用的方式，但存在簡歷篩選難度大、招聘效果不穩(wěn)定等問題。
招聘過程中，企業(yè)更加注重應(yīng)聘者的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗，但對綜合素質(zhì)和潛力的考察相對較少。
選拔方式主要包括面試、筆試和技能測試等。面試是最主要的選拔方式，但面試的科學性和有效性還有待提高。
3. 培訓與開發(fā)
企業(yè)普遍認識到培訓的重要性，但培訓投入相對不足。大部分企業(yè)的培訓預(yù)算占員工工資總額的`比例較低。
培訓內(nèi)容主要包括專業(yè)技能培訓、管理培訓和職業(yè)素養(yǎng)培訓等。但培訓方式較為單一，以課堂講授為主，缺乏互動性和實踐性。
培訓效果評估不夠科學，大部分企業(yè)只是通過問卷調(diào)查或考試的方式進行評估，難以準確反映培訓的實際效果。
4. 績效管理
企業(yè)基本都建立了績效考核制度，但考核指標不夠科學、合理。部分企業(yè)的考核指標過于單一，只注重業(yè)績指標，忽視了員工的'工作態(tài)度、團隊合作等方面。
績效考核過程中，存在主觀性較強、溝通不暢等問題。部分員工對績效考核結(jié)果不滿意，認為考核不公平。
績效考核結(jié)果的應(yīng)用不夠廣泛，主要用于薪酬調(diào)整和獎金分配，對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培訓需求分析等方面的應(yīng)用較少。
5. 薪酬福利
企業(yè)的薪酬水平在同行業(yè)中處于中等水平，但薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。部分企業(yè)的固定薪酬占比較高，浮動薪酬占比較低，難以充分調(diào)動員工的工作積極性。
福利方面，企業(yè)提供的福利主要包括五險一金、帶薪年假、節(jié)日福利等。但福利的個性化和差異化不夠明顯，難以滿足員工的不同需求。
四、問題與建議
1. 存在的問題
人力資源管理體系不夠完善，缺乏科學的規(guī)劃和有效的執(zhí)行。
招聘與選拔的科學性和有效性有待提高，難以選拔到符合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才。
培訓與開發(fā)投入不足，方式單一，效果評估不科學。
績效管理不夠科學、合理，考核結(jié)果應(yīng)用不廣泛。
薪酬福利結(jié)構(gòu)不合理，個性化和差異化不夠明顯。
2. 建議
完善人力資源管理體系，加強人力資源規(guī)劃，優(yōu)化崗位設(shè)置，提高管理效率。
改進招聘與選拔方式，采用多元化的招聘渠道，提高簡歷篩選的準確性和效率。加強對應(yīng)聘者綜合素質(zhì)和潛力的考察，提高選拔的科學性和有效性。
加大培訓與開發(fā)投入，豐富培訓內(nèi)容和方式，提高培訓的互動性和實踐性。建立科學的培訓效果評估體系，準確評估培訓的實際效果。
優(yōu)化績效管理體系，科學設(shè)置考核指標，加強績效考核過程中的溝通與反饋，提高考核的公平性和客觀性。擴大績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，將其與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培訓需求分析等方面相結(jié)合。
優(yōu)化薪酬福利結(jié)構(gòu)，合理調(diào)整固定薪酬和浮動薪酬的比例，充分調(diào)動員工的工作積極性。提供個性化和差異化的福利，滿足員工的不同需求。
五、結(jié)論
通過本次調(diào)查，我們對企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀有了較為全面的了解。雖然企業(yè)在人力資源管理方面取得了一定的成績，但仍存在一些問題。針對這些問題，我們提出了相應(yīng)的建議，希望能夠為企業(yè)改進人力資源管理提供參考。同時，我們也認識到，人力資源管理是一個不斷發(fā)展和完善的過程，企業(yè)需要持續(xù)關(guān)注和投入，不斷提高人力資源管理水平，以適應(yīng)市場競爭的需要。
企業(yè)人力資源社會調(diào)查報告 14
一、調(diào)查背景與目的
隨著市場競爭的日益激烈，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性愈發(fā)凸顯。為了深入了解企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出改進建議，特進行此次企業(yè)人力資源調(diào)查。
二、調(diào)查對象與方法
1. 調(diào)查對象
本次調(diào)查選取了[具體行業(yè)]中的[X]家具有代表性的企業(yè)，涵蓋了不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)。
2. 調(diào)查方法
采用問卷調(diào)查、訪談和文獻研究相結(jié)合的方法。對企業(yè)的人力資源管理人員、部分員工進行了問卷調(diào)查和訪談，同時查閱了相關(guān)的企業(yè)資料和文獻。
三、調(diào)查結(jié)果
�。ㄒ唬┤肆Y源管理架構(gòu)
1. 大部分企業(yè)都設(shè)立了專門的人力資源管理部門，但在一些小型企業(yè)中，人力資源管理職能可能由其他部門兼任。
2. 企業(yè)人力資源管理部門的職責主要包括招聘與選拔、培訓與發(fā)展、薪酬福利管理、績效管理等。
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1. 招聘渠道
企業(yè)主要的招聘渠道包括網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、人才市場招聘等。其中，網(wǎng)絡(luò)招聘是最常用的招聘渠道。
部分企業(yè)也會通過內(nèi)部推薦、獵頭公司等渠道進行招聘。
2. 選拔方法
企業(yè)在選拔人才時，通常會采用面試、筆試、心理測試等方法。
面試是最主要的選拔方法，多數(shù)企業(yè)會進行兩輪以上的面試。
（三）培訓與發(fā)展
1. 培訓內(nèi)容
企業(yè)提供的培訓內(nèi)容主要包括新員工入職培訓、崗位技能培訓、管理能力培訓等。
部分企業(yè)還會根據(jù)員工的需求和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提供個性化的培訓課程。
2..培訓方式
企業(yè)采用的培訓方式主要有內(nèi)部培訓、外部培訓、在線培訓等。
內(nèi)部培訓是最主要的培訓方式，由企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員或管理人員進行培訓。
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1. 薪酬結(jié)構(gòu)
企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基本工資、績效工資、獎金、津貼等。
績效工資在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重逐漸增加，以激勵員工提高工作績效。
2. 福利項目
企業(yè)提供的福利項目主要包括五險一金、帶薪年假、節(jié)日福利、員工體檢等。
部分企業(yè)還會提供員工宿舍、餐飲補貼、交通補貼等福利。
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1. 績效指標
企業(yè)的績效指標主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面。
績效指標的設(shè)定通常由上級領(lǐng)導與員工共同協(xié)商確定。
2. 績效評估方法
企業(yè)主要采用的績效評估方法有目標管理法、360 度評估法、關(guān)鍵績效指標法等。
多數(shù)企業(yè)會定期對員工進行績效評估，并將評估結(jié)果與薪酬、晉升等掛鉤。
四、存在的問題
�。ㄒ唬┤肆Y源管理理念相對滯后
部分企業(yè)仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，對人力資源管理的重要性認識不足，缺乏戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新意識。
�。ǘ┱衅概c選拔機制不夠完善
1. 招聘渠道相對單一，難以吸引到優(yōu)秀的`人才。
2. 選拔方法不夠科學，主觀因素影響較大，容易導致人才流失。
（三）培訓與發(fā)展體系不健全
1. 培訓內(nèi)容缺乏針對性和實用性，不能滿足員工的實際需求。
2. 培訓方式較為傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新，培訓效果不佳。
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1. 薪酬水平相對較低，難以吸引和留住優(yōu)秀人才。
2. 福利項目單一，缺乏個性化和吸引力。
（五）績效管理流于形式
1. 績效指標設(shè)定不合理，難以客觀、準確地反映員工的工作績效。
2. 績效評估過程不公正、不透明，容易引起員工的不滿。
五、改進建議
（一）更新人力資源管理理念
1. 企業(yè)管理層應(yīng)加強對人力資源管理的重視，樹立以人為本的管理理念。
2. 引入先進的人力資源管理方法和技術(shù)，提高人力資源管理的效率和水平。
�。ǘ┩晟普衅概c選拔機制
1. 拓寬招聘渠道，利用社交媒體、專業(yè)招聘網(wǎng)站等多種渠道吸引人才。
2. 建立科學的選拔方法，采用面試、筆試、心理測試等多種手段，綜合評估人才的能力和素質(zhì)。
�。ㄈ┙∪嘤柵c發(fā)展體系
1. 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工需求，制定個性化的培訓計劃。
2. 創(chuàng)新培訓方式，采用在線學習、案例分析、模擬演練等多種方式，提高培訓效果。
�。ㄋ模﹥�(yōu)化薪酬福利體系
1. 提高薪酬水平，增強企業(yè)的薪酬競爭力。
2. 豐富福利項目，提供個性化的福利選擇，滿足員工的不同需求。
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1. 科學設(shè)定績效指標，確�？冃е笜四軌蚩陀^、準確地反映員工的工作績效。
2. 建立公正、透明的績效評估機制，加強對績效評估過程的監(jiān)督和管理。
六、結(jié)論
通過本次調(diào)查，我們對企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀有了較為全面的了解，同時也發(fā)現(xiàn)了存在的問題。針對這些問題，我們提出了相應(yīng)的改進建議，希望能夠為企業(yè)的人力資源管理提供參考，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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