建班子的三大難題
這是大家都會(huì)遇到的3個(gè)難題.第一個(gè)是進(jìn)了班子后不稱(chēng)職怎么把他請(qǐng)出去.解決這個(gè)難題要注意兩點(diǎn)，一是班子里進(jìn)來(lái)的所有人要德才兼?zhèn)�，以德為�?這個(gè)極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱(chēng)職的人請(qǐng)出去.高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為最高愧意兩點(diǎn)，一是班子里進(jìn)來(lái)的所有人要德才兼?zhèn)�，以德為�?這個(gè)極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱(chēng)職的人請(qǐng)出去.高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為最高利益.第二是話要放在桌面上講.第一次他有事情做得不合適，就要對(duì)他提出批評(píng).關(guān)著門(mén)兩個(gè)人說(shuō)也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說(shuō).科學(xué)院撤換某一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)，他把公司辦得一塌糊涂.撤換的時(shí)候，是用一種哄的方式把他給哄了下來(lái)的，他不愿意，晚上喝酒多了就大罵.其實(shí)把公司做成這個(gè)樣子，為什么不早點(diǎn)當(dāng)面跟他說(shuō)清?一次說(shuō)清怕他受不了，為什么不早點(diǎn)一次一次地把話跟他說(shuō)清?說(shuō)一次就改最好.第二次說(shuō)了還不能改就要公開(kāi)批評(píng).第三次再犯就撤換他.這樣他還能有什么意見(jiàn)?話能不能放在桌面上講，是一個(gè)班子團(tuán)結(jié)和保持正氣的關(guān)鍵.第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒(méi)有什么話不能公開(kāi)說(shuō)的.
第二個(gè)難題是重大問(wèn)題有不同意見(jiàn)，兩邊的比例還差不多，怎么辦?方法是先談原則，第一把手先底下一個(gè)一個(gè)地談話，不要談具體的事，談?dòng)嘘P(guān)此事的最高原則.比如制定工資問(wèn)題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展?到底哪個(gè)先哪個(gè)后?把大原則定下來(lái)以后，再一步步定小原則，再談到具體問(wèn)題，就好解決了.一把手用權(quán)要謹(jǐn)慎，當(dāng)和下屬意見(jiàn)不一致時(shí)，如果我對(duì)這個(gè)事也沒(méi)把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完后要進(jìn)行總結(jié).做好了我要找一下當(dāng)時(shí)我是怎么想的，他應(yīng)該受到表?yè)P(yáng).做不好他也要說(shuō)個(gè)道理.如果把事想清楚了，認(rèn)為真正對(duì)的事情，就下決心不必多做討論.如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你了.我們公司里也有投票表決的制度，但還沒(méi)用過(guò)，事情都是這么解決的，沒(méi)有什么過(guò)不去的.
第三個(gè)大問(wèn)題是如何提高班子成員的素質(zhì).企業(yè)剛辦，人員素質(zhì)不高怎么辦?這時(shí)第一把手注意要先集中后民主.就是我定規(guī)則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質(zhì)，替換班子成員，一步一步實(shí)現(xiàn)由班子指揮.一把手工作方式有3種：指令性方式，指導(dǎo)性方式，參與性方式.到了指導(dǎo)性的時(shí)候，下面就都是發(fā)動(dòng)機(jī)了.聯(lián)想現(xiàn)在是處于指導(dǎo)性和指令性之間，要一步步來(lái).如果你接手是一個(gè)大公司，文化背景，員工素質(zhì)都很好，就不是這樣了.
建班子的另一個(gè)重要點(diǎn)是：第一把手看重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，要長(zhǎng)期辦下去，所以要形成一種規(guī)則，形成一種議事的方法.美國(guó)花旗銀行的董事長(zhǎng)3年前跟我講：“對(duì)我的考核應(yīng)該是看我退休以后花旗銀行的股票價(jià)值，如果我退休5年后還很好，才說(shuō)明我做得不錯(cuò).”這話對(duì)我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應(yīng)接受這個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn).
二、定戰(zhàn)略
制定戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是確定目標(biāo)，然后是怎么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，怎么分解它.中遠(yuǎn)期目標(biāo)大遠(yuǎn)，我們要分階段做.
聯(lián)想有個(gè)五步法
第一步是確定公司遠(yuǎn)景.我們自己提出的口號(hào)是：聯(lián)想要成為長(zhǎng)期的，有規(guī)模的高科技企業(yè).短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)里的事我們不做——我是指現(xiàn)在聯(lián)想的上市公司，而不是控股公司.; 第二步是確定立中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo).公司目標(biāo)的長(zhǎng)短各有不同，我們認(rèn)為現(xiàn)在的聯(lián)想充其量只能制定5年的遠(yuǎn)景規(guī)劃.因?yàn)橛?jì)算機(jī)領(lǐng)域的一些核心技術(shù)還掌握在別人手里，我們只是跟風(fēng)，制定不了更長(zhǎng)的計(jì)劃.
第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線.這是制定戰(zhàn)略比較重要的部分，有很多具體步驟：1.制定前的調(diào)查和分析.首先是外部的調(diào)查分析——世界和地區(qū)的政治，經(jīng)濟(jì)方面的調(diào)查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析.2.內(nèi)部資源能力的審視，包括形成價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的分析;核心業(yè)務(wù)流程的分析;核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析等
.三是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析和比較.分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，實(shí)際情況等等.調(diào)查分析之后就是制定路線.
第四步是確定當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)(總部和各子公司的)，并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實(shí)施.
第五步是檢查調(diào)整，達(dá)到目標(biāo).
聯(lián)想定戰(zhàn)略案例分析
以聯(lián)想制定并實(shí)現(xiàn)的1996年到2000年的5條路線為例，第一條是堅(jiān)持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)要多元化發(fā)展.我們定了一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景以后，首先要做的事情都是能使我們長(zhǎng)本事的事情.1993-1995年，中國(guó)掀起來(lái)房地產(chǎn)的風(fēng)潮，當(dāng)時(shí)幾乎所有的公司都往里鉆.我們幾次開(kāi)會(huì)，分析以后認(rèn)為堅(jiān)決不能做這個(gè)事情.一次有可能做好，兩次以后很可能栽下去了，除非對(duì)它進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次掙了錢(qián)，但不長(zhǎng)本事，干脆就不做這件事情.后來(lái)有幾家中關(guān)村著名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯(lián)想則避開(kāi)了災(zāi)難.
第二條是國(guó)際國(guó)內(nèi)同時(shí)發(fā)展，以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主.計(jì)算機(jī)領(lǐng)域在1992年以前是一個(gè)相當(dāng)封閉的領(lǐng)域，關(guān)稅極高，要有批文，外國(guó)企業(yè)的機(jī)器進(jìn)不到中國(guó)來(lái).1992年把批文去掉了，大大減低了關(guān)稅，實(shí)際上那個(gè)時(shí)候中國(guó)在PC領(lǐng)域就相當(dāng)于加入了WTO.1993年打開(kāi)這個(gè)門(mén)以后，中國(guó)的計(jì)算機(jī)行業(yè)受到了極大的沖擊，幾家老的計(jì)算機(jī)企業(yè)長(zhǎng)城、浪潮、東海、聯(lián)想被打的潰不成軍，一塌糊涂.聯(lián)想成立十幾年來(lái)沒(méi)有完不成任務(wù)的，那一年就沒(méi)完成，我也急得大病一場(chǎng)，在醫(yī)院住了3個(gè)月.這時(shí)候我們進(jìn)行了認(rèn)真的分析，到底中國(guó)的計(jì)算機(jī)能不能跟外國(guó)打這一仗，打不了干脆做代理.資金優(yōu)勢(shì).管理優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)全是人家的，我們的優(yōu)勢(shì)就是本土優(yōu)勢(shì).于是我們重新整合了隊(duì)伍把以前整個(gè)的架構(gòu)打亂，研究怎么去體現(xiàn)這個(gè)優(yōu)勢(shì)，并選擇了一個(gè)最有能力的年輕人楊元慶來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人.1994年以后，聯(lián)想在計(jì)算機(jī)方面的營(yíng)業(yè)額和產(chǎn)量基本上每年以100%的速度增長(zhǎng);到1996年開(kāi)始占據(jù)中國(guó)第一位，臺(tái)灣在研發(fā)以及生產(chǎn)制造方面的整個(gè)水平很高，康柏、IBM的機(jī)器全是臺(tái)灣人做的，設(shè)計(jì)都是臺(tái)灣人設(shè)計(jì)的，但臺(tái)灣人為什么不打自己的牌子呢?原因是臺(tái)灣本土市場(chǎng)太小，出去打品牌戰(zhàn)非常艱苦.中國(guó)大陸有這么大的保底市場(chǎng)，為什么不在中國(guó)打好這場(chǎng)國(guó)際戰(zhàn)爭(zhēng)呢?以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的問(wèn)題是2000年聯(lián)想做到30億美元，2005年的目標(biāo)是100億美元，中間這70億美元用什么東西來(lái)填補(bǔ)呢?一是把某一個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品做到精專(zhuān)，縱深，向世界性發(fā)展.二是拓寬本土市場(chǎng).產(chǎn)品不僅是PC，還有接入端的其他設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，然后從產(chǎn)品品牌發(fā)展到信息服務(wù)領(lǐng)域.