施工企業(yè)項目成本管理制度
一、施工企業(yè)概論
施工企業(yè)從事房屋建筑、公路、水利、電力、橋梁、礦山等土木工程施工。它包括建筑公司、設(shè)備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎(chǔ)工程公司、土石方工程公司、機(jī)械施工公司等。
施工企業(yè)國際上通稱承包商，按承包工程能力分為工程總承包企業(yè)、施工承包企業(yè)和專項分包企業(yè)三類。
�。ㄒ唬┕こ炭偝邪髽I(yè)
指從事工程建設(shè)項目全過程承包活動的智力密集型企業(yè)。它應(yīng)當(dāng)具備的能力是：工程勘察設(shè)計、工程施工管理、材料設(shè)備采購、工程技術(shù)開發(fā)應(yīng)用及工程建設(shè)咨詢等。
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指從事工程建設(shè)項目施工階段承包活動的企業(yè)。它應(yīng)具備的能力是：工程施工承包與施工管理。
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指從事工程建設(shè)項目施工階段專項分包和承包限額以下小型工程活動的企業(yè)。它應(yīng)當(dāng)具備的能力是：在工程總承包企業(yè)和施工承包企業(yè)的管理下進(jìn)行專項工程分包，對限額以下小型工程實行施工承包與施工管理。
限額以下小型工程的范圍有省、自治區(qū)、直轄市人民政府建設(shè)行政主管部門確定。
二、施工企業(yè)項目成本管理制度
在日新月異的現(xiàn)代社會中，各種制度頻頻出現(xiàn)，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范。那么相關(guān)的制度到底是怎么制定的呢？以下是小編幫大家整理的施工企業(yè)項目成本管理制度，希望對大家有所幫助。
施工企業(yè)項目成本管理制度1
1、成本預(yù)測
成本預(yù)測是成本管理的起點，也是成本事前控制成敗的關(guān)鍵，它是項目成本計劃的基礎(chǔ)。成本費用的預(yù)測由施工企業(yè)及項目經(jīng)理部人員完成，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和成本費用與影響因素之間的數(shù)量關(guān)系，運用一定方法對施工項目未來的成本水平及其可能的發(fā)展趨勢做出科學(xué)估計。預(yù)測的目的首先為挖潛節(jié)約指明方向，作為計劃期降低施工成本的參考；其次是為企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位降低成本指出途徑，作為編制增產(chǎn)節(jié)約計劃和制定降低成本措施的依據(jù)。
2、成本計劃
是在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上經(jīng)過分析、比較、論證、判斷后，預(yù)先規(guī)定計劃期內(nèi)項目施工成本所需要達(dá)到的水平，并確定各個成本項目預(yù)計要達(dá)到的降低額和降低率，提出保證成本計劃實施所需的主要措施方案。它是進(jìn)行成本費用控制的主要依據(jù)。
3、成本控制
是指在項目施工成本的形成過程中，對形成成本的`要素即人力、物力和各項費用開支，進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，這是工程項目成本控制的最重要環(huán)節(jié)，而且是動態(tài)的控制，需要隨著施工的進(jìn)展及外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整控制方案，達(dá)到預(yù)期成本計劃的目的。施工項目成本控制方法，根據(jù)項目經(jīng)理部制定的目標(biāo)成本控制支出,以收定支。
(1)人工費的控制。應(yīng)根據(jù)工程特點和施工范圍確定勞務(wù)分包隊伍，按定額工日單價或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理，在施工過程中嚴(yán)格按合同核定勞務(wù)分包費用，控制支出，并每月預(yù)結(jié)一次，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象應(yīng)及時分析原因。
(2)材料費的控制。通過控制進(jìn)場材料價格和實際材料消耗量這兩個重點有效控制材料費。
1)材料消耗量的控制。
a.每月應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計劃，編制材料需要用量計劃，包括總用量和分項用量以及材料的品種、規(guī)格、性能、質(zhì)量等。
b.材料領(lǐng)用控制。通過二級限額領(lǐng)料制度來控制，一是工長給班組長簽發(fā)領(lǐng)料單的控制，二是材料發(fā)放對工長簽發(fā)的領(lǐng)料單的控制。
c.材料計量的控制。計量器具要按期檢驗、校正，必須受控；計量過程、計量方法必須全面準(zhǔn)確并受控。
d.工序施工質(zhì)量控制。每個工序都應(yīng)時時受控，一次合格，避免返修而增加材料消耗。
2)材料進(jìn)場價格的控制。鑒于進(jìn)場材料的價格是動態(tài)的，為了確保材料進(jìn)場價格控制在投標(biāo)時報價和施工時市場信息價格內(nèi)，除了材料部門利用現(xiàn)代化信息手段，廣泛收集材料價格信息，優(yōu)化采購之外，還應(yīng)采用材料部門承包的方式控制材料總量及總采購價。
(3)施工機(jī)械使用費的控制：凡是成本計劃中單獨列出租賃的機(jī)械，應(yīng)按使用數(shù)量、使用時間、使用單價逐一進(jìn)行控制；小型機(jī)具費采用勞務(wù)隊包干使用的方法進(jìn)行控制。
(4)現(xiàn)場經(jīng)費和其他直接費的控制。
現(xiàn)場經(jīng)費和其他直接費一直以來較難控制,超支現(xiàn)象較為嚴(yán)重。該部分費用宜采用差旅費包干到部室，業(yè)務(wù)招待費按比例計提控制，現(xiàn)場管理費采取精簡機(jī)構(gòu)、壓縮人員來降低費用支出；加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項目成本支出；
4、成本核算
項目法施工的成本核算體系以工程項目為對象，對施工生產(chǎn)過程中人、材、機(jī)等各種耗費進(jìn)行一系列科學(xué)管理活動。目標(biāo)是提高經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化項目經(jīng)營管理和施工作業(yè)管理，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)內(nèi)部運行機(jī)制。
項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)財務(wù)制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導(dǎo)下，建立項目成本核算制，定期采集信息，堅持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值、實際成本“三同步”原則，每月定期進(jìn)行核算，堅持考核各項費用支出及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)執(zhí)行情況，找出成本節(jié)超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。
成本核算方法主要有表格核算法和會計核算法。表格核算法對項目施工各崗位成本的責(zé)任核算和控制，其方法較為簡單，易于掌握，但覆蓋范圍小，較難實現(xiàn)科學(xué)、嚴(yán)密的審核制度。會計核算法對項目施工成本核算，它主要依靠會計方法為主要手段，組織進(jìn)行核算，其特點是核算嚴(yán)密、邏輯性強(qiáng)、人為調(diào)節(jié)的可能性小、核算范圍較大。
5、成本分析
成本分析是以會計核算提供的成本信息為依據(jù)，對成本計劃的執(zhí)行過程、結(jié)果和原因進(jìn)行研究，據(jù)以評價企業(yè)成本管理工作，并尋求進(jìn)一步降低成本的途徑。另一方面，通過成本分析，可以從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象，看清成本的實質(zhì)，從而增強(qiáng)項目成本的透明度和可控性。成本分析的基本方法有：
�、倩痉治龇�；包括綜合指標(biāo)法、因素分析法、差額計算法。
�、诰C合成本分析法；分別對分部分項、月或季度、年度、竣工成本分析。
�、鄢杀卷椖糠治龇�；分別對人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費、間接成本分析。
④施工項目單位成本分析；單位成本計劃執(zhí)行情況分析、單位成本各主要項目分析、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對單位成本影響的分析。
⑤特定問題及與成本有關(guān)事項的分析；施工索賠分析、成本盈虧異常分析、施工成本分析、質(zhì)量成本分析、資金成本分析、技術(shù)組織措施執(zhí)行效果分析、其他有利因素和不利因素對成本影響的分析。
6、成本考核
施工項目成本考核應(yīng)包括兩個方面，即項目成本目標(biāo)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核�？己四康脑谟谪瀼芈鋵嵷�(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，促進(jìn)成本管理工作的健康發(fā)展，更好的完成施工項目的成本目標(biāo)。考核分兩個層次：
一是企業(yè)對項目經(jīng)理的考核；
二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的考核。通過層層考核，督促項目經(jīng)理、責(zé)任部門和責(zé)任者更好的完成自己的責(zé)任成本，從而形成實現(xiàn)項目成本目標(biāo)的層層保證體系。
施工項目的成本考核應(yīng)采取評分制，考核內(nèi)容要與相關(guān)指標(biāo)即工期、質(zhì)量、安全和標(biāo)準(zhǔn)化管理的完成情況相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)項目成本的中間考核，即月度成本考核、階段成本考核，通過中間考核即時反映施工項目的管理水平。正確考核施工項目的竣工成本，由于竣工成本是項目經(jīng)濟(jì)效益的最終反映，它即是項目上交利稅的依據(jù)，又是進(jìn)行職工分配的依據(jù)，其關(guān)系到國家、企業(yè)、職工的利益，必須做到核算正確、考核正確。
施工項目成本管理體系的六個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制則是成本計劃的實施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，成本考核時實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證，是實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。
施工企業(yè)項目成本管理制度2
一、從當(dāng)前施工企業(yè)實際出發(fā)，充分認(rèn)清項目成本管理存在的問題
(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標(biāo)價格逐級走低，前期招投標(biāo)費用逐步加大，導(dǎo)致低價投標(biāo)與成本粗放型管理的矛盾加劇。
(二)工程量清單報價方式使項目成本的不可控因素增加。由于沒有真實反映生產(chǎn)能力和消耗標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)消耗定額，沒有企業(yè)自己的最低成本價，因而在工程量清單報價階段，對不同地區(qū)、不同工程類別的項目無法對綜合單價進(jìn)行科學(xué)報價，同時對項目措施費的確認(rèn)，只能依據(jù)經(jīng)驗或工程量的大小等進(jìn)行估算，這種估算與日后施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機(jī)械費的市場單價往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來不利影響。
(三)責(zé)任成本管理流于形式，責(zé)權(quán)利不落實。工程項目到手后忙于做開工前的物質(zhì)、設(shè)備準(zhǔn)備。疏于組織相關(guān)部門進(jìn)行前期的成本預(yù)算，制定、下達(dá)目標(biāo)成本，項目經(jīng)營責(zé)任書不簽訂、或簽訂滯后，經(jīng)營層風(fēng)險保證金不繳納，項目經(jīng)理和各職能部門的“責(zé)、權(quán)、利”落不到實處，項目管理工作流于形式。
(四)缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理是對工程建設(shè)中所發(fā)生的各項成本有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應(yīng)當(dāng)是事前的預(yù)控和事中的`過程控制。而當(dāng)前，我們施工企業(yè)對項目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過程中的管理，事后的成本核算控制效果不盡人意，項目管理出現(xiàn)許多的“漏洞”，導(dǎo)致項目“艋后虧”，虧損無法彌補(bǔ)的情況。
(五)項目成本核算體系不完善。項目推進(jìn)過程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象；成本核算臺帳不健全，費用分?jǐn)偡椒ú灰?guī)范，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當(dāng)期成本和后期成本、不同項目之間的成本互相擠占、挪用。
(六)忽視項目“工期”“質(zhì)量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求進(jìn)度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由于生產(chǎn)控制措施不當(dāng)，導(dǎo)致工期延誤，費用增加在質(zhì)量管理上；要么一味強(qiáng)調(diào)“精品”工程，提高施工標(biāo)準(zhǔn)，加大投入，要么片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視質(zhì)量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故巨額代價提前埋單；在資金管理上，只干活，不收錢，資金回收不及時，財務(wù)費用增加；施工方案不優(yōu)化，增加項目隱性成本支出；在合同管理上，憑感覺，忽視合同文本的規(guī)范性和嚴(yán)密性，糾紛不斷，賠錢不斷。
二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原則
企業(yè)是以盈利為目的的社會組織，項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，成本管理水平直接反映了企業(yè)的盈利能力，在成本管理過程中必須堅持以下原則：
(一)成本最低化原則。嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)財務(wù)制度，提高項目施工的科學(xué)管理水平，采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止一切可能發(fā)生的浪費、向技術(shù)要效率，向管理要效益，保證成本目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
(二)全面成本管理原則。營造項目成本管理的全員控制和全過程控制氛圍。使所有職工共同關(guān)心，各個部門及個人均要負(fù)起成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。從投標(biāo)開始到中標(biāo)后的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。
(三)成本責(zé)任制原則。通過對項目目標(biāo)成本的設(shè)置、分解、實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標(biāo)。在成本控制上，項目管理層應(yīng)負(fù)起成本責(zé)任，形成整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，公司領(lǐng)導(dǎo)層對管理層在成本控制中的業(yè)績定期檢查和考核，使責(zé)、權(quán)、利合理而巧妙地統(tǒng)一。
(四)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。成本控制的關(guān)鍵在于降低成本支出和增加預(yù)算收入，首先，定期進(jìn)行成本核算和成本分析，及時找出成本節(jié)、超的根源；其次，加強(qiáng)合同管理，對合同清單以外價款的計量支付及時處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據(jù)，積極辦理調(diào)概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。
三、以人為本，充分調(diào)動項目成本管理各方面的積極性
(一)轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)項目成本管理新形勢，樹立“全員”觀念，使項目所有員工意識到，項目成本管理事管個人收入；樹立“社會責(zé)任”觀念，妥善處理“安全”“質(zhì)量”“工期”關(guān)系；樹立“現(xiàn)金為王”的觀念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。
(二)責(zé)任明確，建立健全成本管理長效機(jī)制。完善成本管理組織機(jī)構(gòu)，配備相應(yīng)的專業(yè)人員，明確兩級管理部門成本管理職責(zé)，推行責(zé)任成本管理，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，以調(diào)動各部門、各生產(chǎn)單位和全體員工成本管理的積極性和責(zé)任感。
(三)加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經(jīng)理、項目總工程師、財務(wù)主管、預(yù)算管理、合同管理員等業(yè)務(wù)骨干為培訓(xùn)主體的成本管理培訓(xùn)工作，以成本原始記錄、優(yōu)化施工方案、定額及預(yù)算管理、合同管理為重點，以舉辦成本管理員培訓(xùn)班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實際操作水平。
(四)加強(qiáng)員工隊伍職業(yè)道德教育、增強(qiáng)成本管理的責(zé)任心。以“項目成本人人關(guān)心”為目標(biāo)，進(jìn)一步加強(qiáng)各級人員職業(yè)道德教育和宣傳工作，增強(qiáng)責(zé)任心，“開前門、關(guān)后門”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。
四、以全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)的要求，全面落實項目成本管理的各項工作
(一)提高任務(wù)開發(fā)中標(biāo)率，控制前期成本費用。
不搞有標(biāo)就投，減少招投標(biāo)工作中標(biāo)書費、差旅費、信息費、招待費等等多種費用；不以低價中標(biāo)為獲取任務(wù)的手段，而是通過成本可行性研究、決策，使投標(biāo)項目“有利可圖”；應(yīng)通過現(xiàn)場保市場，推進(jìn)項目開發(fā)區(qū)域性、可持續(xù)開發(fā)的格局的形成。
(二)加快制定企業(yè)消耗定額，加強(qiáng)清單報價工作
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，在廣泛調(diào)查勞務(wù)分包、材料供應(yīng)、機(jī)械租賃等市場行情后，結(jié)合企業(yè)自身管理水平，盡快制定企業(yè)消耗定額，確定自己的最低成本價，以此作為工程量清單報價的依據(jù)，在報價過程中認(rèn)真分析研究采用不平衡報價等策略，提高清單報價的科學(xué)性和可操作性，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
(三)實現(xiàn)項目成本的事前、事中和事后的全過程控制
首先，在事前計劃準(zhǔn)備控制上：
1、制定并擇優(yōu)選擇最經(jīng)濟(jì)合理的施工方案和技術(shù)組織措施。以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場
等因素，擬定經(jīng)濟(jì)可行的施工方案和技術(shù)組織措施。
2、做好項目成本預(yù)算計劃。根據(jù)施工設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。
3、組織簽訂外協(xié)勞務(wù)合同與材料采購合同。通過公開招投標(biāo)的方式，組織預(yù)算、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員就合同價格和條款進(jìn)行評審。經(jīng)必須的層層審批手續(xù)后，簽訂正式的分包和采購合同。
其次，在事中跟蹤控制上：
1、控制材料費。
一是實行限額領(lǐng)料制度，控制材料用量；
二是使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新材料；
三是加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料、小型設(shè)備管理管理，減少丟失、浪費。
四是材料價格的控制上，貨比三家，擇優(yōu)選購；
五是合理組織運輸，低運輸成本；
六是減少資金占用，盡可能降低材料儲備。
2、控制人工費。加強(qiáng)勞動組織和紀(jì)律，實施合理的獎懲制度，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例，避免無效勞動，提高勞動效率；對技術(shù)含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。
3 控制機(jī)械費。通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)設(shè)備的維修及保養(yǎng)等各項費用的開支管理，分別采用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。
4 節(jié)約現(xiàn)場管理費。本著經(jīng)濟(jì)適用的原則控制臨時設(shè)施費的支出，應(yīng)最好是易于拆遷并可周轉(zhuǎn)使用；現(xiàn)場經(jīng)費應(yīng)抓好如下工作：
一是人員的精簡；
二是推行項目經(jīng)費預(yù)算，對差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費等重點費用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制；
三是建立嚴(yán)格的審批報銷制度。
5，加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系。采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
6 均衡施工，縮短工期，從嚴(yán)控制工期成本。正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達(dá)到正常水平，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，也不能對工期滯后視而不見，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。
7 加強(qiáng)合同管理，加大施工索賠力度。項目部應(yīng)充分利用合同條款，對施工過程中的設(shè)計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料并及時與現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表辦理簽認(rèn)手續(xù)，提高對建設(shè)方索賠的成功率。
第三，在事后分析總結(jié)上
定期召開成本分析會議，及時修正責(zé)任成本控制，在實際成本投入同責(zé)任成本發(fā)生較大差異時，及時分析原因，提出改進(jìn)措施，并督促實施。
五、統(tǒng)籌兼顧，妥善處理項目成本管理中各方利益關(guān)系
施工企業(yè)項目成本管理不但與項目系統(tǒng)內(nèi)部各方面有在著廣泛的聯(lián)系，而且與企業(yè)內(nèi)部、建設(shè)方、國家機(jī)關(guān)、協(xié)作隊伍、材料供應(yīng)商存在現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，我們要著力處理好以下關(guān)系。
1、依法經(jīng)營，正確處理和國家行政機(jī)關(guān)的關(guān)系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。
2、獎罰分明，正確處理項目和公司經(jīng)營承包關(guān)系。根據(jù)工程項目的目標(biāo)成本計劃、保本點和目標(biāo)利潤，層層分解簽訂責(zé)任書。明確項目全額承包管理的責(zé)權(quán)利，嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險承包抵押金及獎懲兌現(xiàn)制度。
3、誠實守信，正確處理項目和業(yè)主合同關(guān)系。在工期、質(zhì)量等業(yè)主關(guān)注點上不馬虎、不拖拉，贏得業(yè)主在價款撥付、調(diào)概索賠工作上的支持和理解。
4、互利共贏，正確處理項目與分包單位的協(xié)作關(guān)系。簽好合約，搞好服務(wù)，做好配合，按期結(jié)算工程價款并支付農(nóng)民工工資，在項目經(jīng)營中實現(xiàn)各自的經(jīng)濟(jì)利益，減少經(jīng)濟(jì)糾紛帶來的非正常成本支出。
總之。要轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)籌兼顧，妥善處理各方利益關(guān)系，緊緊抓住 影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，搞好事前、事中、事后的計劃、控制、分析，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
施工企業(yè)項目成本管理制度3
一、強(qiáng)化成本觀念，促進(jìn)全員成本管理
目前企業(yè)項目經(jīng)營模式主要采取經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核的方法，企業(yè)的盈虧很大程度取決于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而項目的其他部分領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員、操作工人等不懂成本，把成本管理作為財務(wù)人員、計劃預(yù)算人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由計劃財務(wù)部門負(fù)責(zé)，因而他們進(jìn)行的設(shè)計、制定的計劃、采取的措施，對公司成本起什么作用，有多大影響，心中無數(shù)。因此，加強(qiáng)項目成本管理，首先要對員工深入進(jìn)行成本意識方面的宣傳教育，提高廣大職工對成本管理的認(rèn)識，增強(qiáng)成本觀念，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員參與的管理。其次企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)注成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，積極舉辦各種類型的成本管理培訓(xùn)班，提高成本方面的專業(yè)知識，從各個管理部門、各道工序、每個崗位，開辟降低成本的廣闊途徑。第三應(yīng)從體制和機(jī)制上逐步改變現(xiàn)狀，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風(fēng)險度，即包盈包虧。
二、強(qiáng)化全面控制，形成全過程、全方位的項目成本管理體系
成本管理的內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。其成本預(yù)測是事前管理；成本控制是事中管理；成本核算、分析和考核是事后管理。但是目前我們的項目成本管理只偏重于事后管理。對事中管理，特別是事前管理往往重視不夠，不能達(dá)到真正降低成本的目的。要確實做好成本管理，就要從系統(tǒng)的角度，全方位的實施成本管理。
1.千方百計搞好項目的成本預(yù)測，為科學(xué)決策，合理的控制成本提供科學(xué)依據(jù)。成本預(yù)測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計。通過成本預(yù)測，可以在滿足項目業(yè)主和本企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，它是該項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。
2.加強(qiáng)科學(xué)管理，為有效控制成本創(chuàng)造條件。項目控制成本，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。
一是從組織措施控制。首先是項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使每個成本控制點都有人負(fù)責(zé)；
二是從技術(shù)措施控制。是指在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本；
三是從經(jīng)濟(jì)措施控制。主要是嚴(yán)格控制用工數(shù)量，合理使用勞務(wù)工；嚴(yán)格控制材料費，作出材料預(yù)算，限額領(lǐng)料，控制材料價格，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；嚴(yán)格控制機(jī)械費，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。
3.強(qiáng)化施工過程中人的管理活動，為合理有效控制成本奠定基礎(chǔ)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的`管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，項目工程要四項原則：
一是節(jié)約原則，通過提高項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，著眼于成本的'事前監(jiān)督、過程控制達(dá)到節(jié)約的目的；
二是全面控制原則，包括全員控制和全過程控制，指充分調(diào)動項目的每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束，在這每一個階段都要在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上嚴(yán)格控制和減低成本；
三是目標(biāo)控制原則，就是把目標(biāo)責(zé)任落實到項目的每一個人，并做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合；
四是動態(tài)控制原則，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，及時采取相應(yīng)措施，達(dá)到控制目的。
4.重視工程后期管理，為今后工程管理提供借鑒。工程后期管理主要指項目完成后的成本核算、分析和考核。做好這項工作，將有助于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，推廣成功的成本控制措施，鞭策今后的項目管理，使之百尺竿頭更進(jìn)一步，這也是項目管理不可忽視重要環(huán)節(jié)。
施工企業(yè)項目成本管理制度4
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場的競爭日益激烈，施工企業(yè)在任務(wù)取得施工、組織設(shè)計、項目成本控制和經(jīng)營管理等方面產(chǎn)生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題，使得常規(guī)的成本管理模式難以適應(yīng)。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強(qiáng)項目管理，實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，進(jìn)行項目成本控制，提高工程投資效益，才能到達(dá)最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的，求得全方位的社會信譽(yù)，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。
一、項目管理成本應(yīng)把握的五原則
1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)的最低目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和實現(xiàn)合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，以客觀條件和現(xiàn)實的技術(shù)水平為依據(jù)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)卻人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3、動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。
4、目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
二、項目成本控制的七措施
做好施工企業(yè)項目成本管理必須雙管齊下，即“開源”和“節(jié)流”同步，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。下面主要從“節(jié)流”入手，就施工企業(yè)的項目成本管理談?wù)勔恍\見。
1、投標(biāo)工作涉及的成本費用項目的控制。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場“僧多粥少”的現(xiàn)象凸顯，使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標(biāo)價越壓越低，甚至目前一些地區(qū)采取最低價中標(biāo)的辦法，更增加了投標(biāo)市場的殘酷性。就廈門投標(biāo)市場看，有的工程中標(biāo)價降低幅度甚至達(dá)到25%以上。這一幅度，管理好的單位勉強(qiáng)能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。標(biāo)價的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。因此，科學(xué)合理地計算投標(biāo)價格，顯得尤為重要。
投標(biāo)要發(fā)生多種費用，包括預(yù)算費用、標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。隨著競爭的日益激烈，這部分費用也是日見增長，這是一項不小的開支，而且很大一部分費用是花在未中標(biāo)的工程上。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標(biāo)部門或科室，不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心。不能有標(biāo)就投，而是要進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標(biāo)費用，要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。為了考核投標(biāo)費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進(jìn)行核算。期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。
2、施工的組織設(shè)計。在投標(biāo)時，施工單位均已完成必要的施工組織設(shè)計工作，但中標(biāo)后，施工單位應(yīng)根據(jù)實際的中標(biāo)價格，再次認(rèn)真審核、細(xì)化安排整個施工流程。一方面，要從技術(shù)上對整個項目進(jìn)行統(tǒng)籌計劃，保證施工質(zhì)量、安全；另一方面，要在技術(shù)和客觀條件允許的前提下，保證各個施工環(huán)節(jié)的緊湊性，盡量縮短工期，因為個別項目合同有規(guī)定相應(yīng)的工程進(jìn)度獎，或者起碼可以通過縮短工期降低施工單位的施工成本，從而達(dá)到增加盈利的目的。
3、項目總成本的責(zé)任分解。各個中標(biāo)工程，因降價幅度不同，中標(biāo)價格也肥瘦各異。施工單位為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對中標(biāo)工程，首先要對中標(biāo)價格進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部頒布的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制預(yù)算（標(biāo)價）。根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，將工程價款分成兩大塊：一是工程項目的直接開支，即項目部的責(zé)任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機(jī)、其他直接費等。二是管理費，如項目部應(yīng)上交的費用、項目承包利潤、上繳各級機(jī)關(guān)管理費用、各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目責(zé)任成本考核是否合理、公平。這樣，才能為項目部提供一個確切的工程直接控制成本，為項目管理制度制定一個控制目標(biāo)。
4、項目責(zé)任成本的管理。項目責(zé)任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果表明利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理越差。因此，項目部對分給自己的責(zé)任成本，也必須按管理責(zé)任進(jìn)行分解。這里要研究的是以上提及的總成本責(zé)任分解后所形成的由項目部負(fù)責(zé)的可控成本，包括人工費、機(jī)械使用費、材料費和其他直接費等。
①人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。
②材料費控制管理。主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源；材料費用不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失。
�、蹤C(jī)械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費。
�、芷渌苯淤M控制。主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，及人員施工管理費等。
5、管理費用的控制。企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的管理費用，包括企業(yè)的董事會和行政管理部門在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)生的，或者應(yīng)由企業(yè)統(tǒng)一負(fù)擔(dān)的公司經(jīng)費（包括行政管理部門職工工資、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、辦公費和差旅費等）、工會經(jīng)費、待業(yè)保險費、勞動保險費、董事會費（包括董事會成員津貼、會議費和差旅費等）、聘請中介機(jī)構(gòu)費、咨詢費（含顧問費）、訴訟費、業(yè)務(wù)招待費、房產(chǎn)稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、礦產(chǎn)資源補(bǔ)償費、無形資產(chǎn)攤銷、職工教育經(jīng)費、研究與開發(fā)費、排污費、存貨盤虧或盤盈（不包括應(yīng)計入營業(yè)外支出的存貨損失）、計提的壞賬準(zhǔn)備和存貨跌價準(zhǔn)備等。要把管理費用開支降下來，應(yīng)該做到以下幾點：
�、倏傤~控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標(biāo)。
②精簡管理人員和行政用車，嚴(yán)格出差審批手續(xù)。
�、劭刂普写M用開支，嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度。
④對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員。
�、輰μ厥庑蚤_支和較大數(shù)額開支，應(yīng)會議研究，單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批。通過這些總額控制、重點控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合，達(dá)到管理費用降低的目的。
6、經(jīng)營管理方面，應(yīng)該從兩方面入手。
一是加強(qiáng)各部門的分工合作，為項目施工提供組織保障。項目經(jīng)理是項目成本的第一負(fù)責(zé)人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題；經(jīng)濟(jì)部應(yīng)注重加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡職盡責(zé)。
二是采取各種技術(shù)措施，如制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支等。
7、施工中期的成本檢查。中標(biāo)后的責(zé)任成本分解，只是明確了成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說明，施工中必須加強(qiáng)檢查和分析，及時與目標(biāo)比較差異，采取措施，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。檢查應(yīng)當(dāng)包含以下內(nèi)容：
�、夙椖坎勘炯夐_支情況，按費用項目與計劃比較差異。
�、诓牧舷那闆r，包括：
a.采購是否按計劃，防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓；
b.出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴(yán)，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；
c.賒欠材料是否及時入帳，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務(wù)部門不能掌握消耗而造成成本不實的情況發(fā)生。
�、鄯职こ糖逅闱闆r。
④各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。
�、輽z查在建工程和預(yù)提、待攤費用情況。
總之，施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。同時，施工項目成本控制也是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺。在施工企業(yè)經(jīng)營過程中，只有認(rèn)真把握住成本控制的各個環(huán)節(jié)，才能取得良好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。
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